一家做了近40年的家族企業，卻在幾個月內，就完成了徹底的“去家族”化：從公司的股權結構到高管團隊的重組。

　　這家公司就是自然美（00157.HK）。

　　2009年10月19日，自然美發布公告稱，大股東蔡氏家族已經完成股權重組，將其所持自然美股權的一半，即32.77%的股權以8.198億港元的總價售予凱雷亞洲III基金。

　　11月24日，凱雷董事總經理兼基金聯席主管Gregory Michael ZELUCK、駐港董事總經理馮軍元、董事吳秀瀅及駐港高級董事Patrick Thomas SIEWERT（施維德）4人共同加入自然美董事會，擔任非執行董事。

　　2010年1月4日，自然美新任CEO曾新生正式履新，任期3年。

　　緊接著，新任CFO兼COO陳耀榮、負責加盟連鎖管理的集團副總裁李明和等約10位高管也全部就位。

　　至此，自然美進入創始人蔡燕萍所設想的“去家族化”軌道開始運行，新的職業經理人團隊，也開始帶領這家公司進入攻勢。

　　“去家族化”的幾經嘗試

　　在引資凱雷之前，自然美創始人蔡燕萍曾在“非100%股權轉讓”的前提下，嘗試引入職業經理人團隊，或引入PE投資進行私有化。

　　2009年下半年的一天，曾新生接受凱雷的委托，以兼職顧問的身份幫助凱雷去考察一家企業。

　　此前，曾新生曾擔任世界500強企業固特異輪胎大中華區的董事長兼總經理，其與凱雷的幾個合伙人都十分熟稔，施維德就是其中一個。

　　施維德是凱雷的高級董事，此前他曾任柯達專業總裁及柯達伊士曼公司高級副總裁。而在固特異之前，曾新生在柯達效力23年之久，曾擔任過營銷、業務及零售通路等部門的要職務，與施維德“相識很多年，彼此有很強的信任感”。

　　凱雷委托曾去考察的這家企業就是做美容連鎖店的自然美。

　　曾新生沒想到的是，幾個月之后，自己卻變成了自然美的集團CEO。用他自己的話說，“沒想到把自己‘顧’進去了”。

　　尋找專業的職業經理人，是自然美長久以來的想法。

　　凱雷入股前，創始人蔡燕萍家族掌握公司六成以上的股份，僅蔡本人在自然美就占股41.91%。

　　在管理上，自然美也主要由蔡氏家族的成員掌控。

　　成立于上世紀70年代的自然美，用了逾30年的時間發展成為年營業額近6億港元的美容護膚企業集團。

　　打造行銷世界的民族品牌一直是蔡燕萍的夢想。但截至目前，自然美的業務主要還是集中在臺灣和中國大陸這兩塊地方。

　　相比雅芳、歐萊雅，資生堂等品牌的國際化速度，蔡燕萍覺得，“自己再做10年、20年都太慢了”。早在2009年4月接受本報采訪時，蔡燕萍對其團隊在管理上的“吃力”就不諱言。

　　事實上，為了國際化夢想，蔡燕萍也有過跟其它世界品牌合作的想法。“他們都需要100％股權，我擔心入股股權全部放掉，他們在經營上有歧義的話，會故意把我這個品牌弄掉，他們就會利用我們產品的KNOW-HOW，換一個不同的品牌。”

　　相比野心勃勃的世界品牌，蔡燕萍覺得，PE基金能給她更多安全感，“PE通過與企業3－5年的共同經營，為企業增值后賺到錢再賣掉，而不會糟蹋我的品牌。”

　　2008年11月，私募基金CVC通過旗下公司Bidco，擬以約12億港元的代價私有化自然美。

　　但2009年初，自然美的私有化建議未能在法院會議上獲得批準，因而將繼續維持上市；另據《收購守則》，收購方在未來12個月內不準再度提出私有化建議。

　　有分析人士認為，對于自然美的小股東來說，Bidco給出的價格不具吸引力。但CVC拒絕提高私有化價格。

　　在私有化嘗試折戟后，2009年4月，蔡燕萍在接受本報采訪時表示，仍希望與大的私募基金合作，通過他們尋找國際化的團隊來協助自然美作為民族品牌繼續往前沖。

　　“這是我真正的愿望，如果這個愿望沒辦法實現，我覺得我們只有全部賣掉”，蔡燕萍認為，“如果不全部賣掉，我和我先生都覺得，萬一我們兩個忽然走了怎么辦？”

　　似乎是不謀而合。凱雷也在尋找一些有潛力成為世界級企業的中國公司進行投資。于是，就有了本文開頭，凱雷委托曾新生做顧問的故事。

　　凱雷看重的更是曾新生的專業背景。

　　他在固特異期間，將公司的營業型態由專注代工成功轉型為以市場為導向的營運模式，幫助公司在短短的三年內創建了中國最大的輪胎零售連鎖體系之一，公司的業績也在同期間成長了200%。而他還幫助柯達將其在中國的快速沖印連鎖店從零發展到逾9000多家，也成功地將柯達公司在中國的市場份額在短期間內大幅提升。

　　一番盡職調查下來，凱雷對自然美這家公司的結論是：有好的產品，缺管理，實際上也“并不缺錢”。


　　在凱雷方面看來，對于做美容連鎖的企業來說，難得的是好產品，而非管理，因為凱雷的強項恰恰在管理；由凱雷帶進好的管理和人才，蔡家帶進來好的產品，還有什么做不來的呢？

　　于是，雙方的合作一拍即合，也一切從速。

　　架構重組

　　曾新生這個資深外企金領到任之后，也幾乎是“閃電般”地把自己過去積累的團隊人脈，一股腦全搬過來了，“不分黨派，不分地域”。

　　“因為我們沒有太多時間，蔡博士也沒有很多時間，凱雷也沒有耐心，我也60歲了，我也沒有耐心”，曾新生說。

　　在引入凱雷之前，擔任董事會主席的蔡燕萍，主要負責三個方面的工作：參與新產品的研發和試用；通過電視節目、報章、培訓等方式向消費者宣傳她的美容理論，還有公益活動。

　　而CEO的工作則由蔡燕萍的先生，也是自然美集團的執行董事李明達兼任。

　　“兩個人合起來120多歲”的蔡氏夫婦，如今感覺“做得很累，也沒有年輕人的精力了”。

　　雖然蔡燕萍的兩個子女也在自然美擔任執行董事，兒子掌管財務與策略性事業發展方面的工作，而其女兒也自2004年起加入公司，并在開拓新分銷渠道、提升現有渠道等方面提供建議，但他們的“興趣都不在于做企業”。

　　公開資料顯示，早在2007年初，自然美就曾聘用職業經理人擔任集團CEO、中國區COO等職。但蔡燕萍覺得，“他們并沒有完全撐起來”。

　　蔡燕萍說，并非她不愿意花錢。

　　“我們一直在期望能有職業經理人，我們以前請職業經理人做CEO，一年也是給他四五百萬元，股票也給好幾千股，算起來如果他們3－4年或4－5年能達標的話，也可以拿到好幾千萬的現金。”

　　關鍵是能不能找到“合適”而且讓她“放心”的人，蔡燕萍擔心的是，自己“30多年的心血”，“虧點錢還沒關系，我的連鎖店好幾萬人怎么生存下去，這是個大問題”。

　　而在引入PE投資者凱雷之后，自然美從董事會到高管的核心團隊，大規模“換血”，

　　新任CFO兼COO陳耀榮加入自然美之前，是唯綠包裝（Evergreen Packaging，前身是美國國際紙業旗下的包裝飲品事業部，目前已被世界包裝巨頭Rank集團收購）中國公司總經理；他還曾在柯達任職多年，并擔任要職。

　　負責加盟連鎖管理的集團副總裁李明和在加入自然美之前，先后任職于L&L營銷有限公司、玩家旅游、伊士曼柯達公司、聯合利華（臺灣），OK便利店（臺灣）等。

　　曾新生約為自然美引入10位高管，但這并不意味著“新人來，舊人去”。

　　“自然美原來好多職位是沒有的，但要把企業做大的話，這些是應該有的，”曾新生說，他只是將一些職位補足，分工分得更細而已。

　　以CFO為例，“自然美在大陸就沒有一個所謂真正的CFO，是由臺灣那邊兼著做的。” 曾新生說。財報顯示，自然美集團的財務總監一直由陳仁君擔任，同時他還兼任公司秘書。

　　根據2009年財報，自然美新聘集團COO的同時，還保持了“集團營運長”一職，專責鞏固及擴充集團業務。

　　2009年4月，由于原中國大陸首席營運總監的辭任，自然美臺灣及其它地區的首席營運總監調任集團營運長。

　　但蔡燕萍曾告訴記者，這位“集團運營長”的“家人不贊同他去大陸，但很感激我們，覺得為了中國人的品牌，一定要去做”，所以只跟自然美簽了2年的合約在大陸工作。

　　在銷售和加盟連鎖方面，曾新生表示，自然美過去“從來沒有副總裁這么高職位的人負責”，而此前負責零售的人“也不是很專業”。

　　在過去，自然美很少做PR，曾新生到任后，在PR方面，破天荒地設置了一個總監的職位來負責。

　　目前，自然美新的架構中，創始人蔡燕萍仍擔任董事會主席，其先生李明達則由原CEO改任集團副主席和執行董事，蔡燕萍的兩個子女也分別于今年初和2009年底調任非執行董事。

　　由此，蔡氏家族的成員只在董事會就公司的長期計劃、資金運作等進行評估，不再負責具體執行層面的事務。

　　提升管理系統

　　新官上任三把火。職業經理人唱戲，雖不會改變原有的盈利結構，但在加快發展速度的同時，原來累積的管理和運營系統的問題，也亟待改善。

　　2009年下半年，凱雷通過委托專業人士考察發現，自然美很大的一個長處是產品，另外，一個很難得的現象是，自然美很多加盟店的老板原來都是它的客人，“因為太滿意這個產品了，所以才去加盟”。

　　但同樣明顯的感受是，在管理上，自然美“似乎還有很大的改進空間”。


　　調查人士走訪了不同的店鋪，發現連門店裝修都缺乏統一的標準；走進店里，店家提供的服務也不是很一致；而消費者抱怨比較多的，也基本上都跟管理有關。

　　截至2009年12月31日，自然美共有1624間水療中心向客戶提供水療、面部及身體護理和皮膚護理分析服務，62個百貨公司專柜，其中，加盟的水療中心就達1606間，而62個專柜中，有15家為委托經營。

　　但對于這些店鋪，自然美甚至還沒有一套ERP系統來監測他們的銷售及庫存情況。

　　到任后的新管理團隊迅速推出“組合拳”，擬在中國內地市場進行二次開拓。曾新生表示，未來5年，自然美在內地市場將以目前2倍的速度發展。

　　內地市場“一直是自然美發展戰略的重中之重”。從歷年的財報可以看出，內地市場對自然美的營業額貢獻逐年提高，2007－2009年，貢獻率均在70％以上。

　　但從2006－2008年的數據看，雖然內地市場每年都保持12％－37.8％的增幅，2009年因為經濟危機還下降近10％，未來5年何以實現以目前2倍的發展速度？

　　曾新生并不打算改變自然美原有的盈利模式：以加盟店為主，主要收入來源是向加盟店銷售產品。

　　為了實現“2倍速度”的目標，他們一方面計劃將渠道從目前的一線城市下沉至二、三線城市，不過仍以加盟的形式擴大渠道規模；另一方面，豐富產品線，不僅將產品覆蓋的消費人群的年齡段拉長至25－39歲之間，在鞏固既有的成熟女性客戶群，拉攏年輕的消費群體，同時還增加保健品等產品。

　　問題是，如何吸引更多的人加盟，并且在不收加盟費和管理費的情況下，保持原有加盟店的穩定性？

　　一個很典型的例子，2009年，自然美共開設184間新店鋪，而關閉店鋪的數量達到510間，相比往年的情況出現激增。2008年和2007年關店的數量只有161間和173間。

　　自然美在財報中稱，這些店鋪關閉乃主要由于集團“于2009年進行店鋪審查，發現部分加盟者違反加盟條款所致”。根據規定，加盟者倘若銷售非自然美產品、未能達到最低指標或缺席自然美提供的免費且強制性培訓課程均會導致其加盟資格被終止。

　　曾新生堅持認為，只要管理系統到位，就沒有必要“跳進去自己做”，而“只要加盟店能贏，自然美就一定贏”。

　　關鍵是管理系統如何到位。

　　“你已經看到那兩位了，一個CFO和一位管理加盟店的副總”，接受記者采訪時，曾新生說，他們兩個就是他的管理系統。

　　CFO陳耀榮和副總李明和的專業背景正是曾新生所看重的。

　　陳耀榮擁有近30年的生產營運管理、財務管理和市場管理經驗，在柯達工作的27年間，他先后擔任柯達香港、中國大陸及美國各地的財務、市場、營運等部門要職，曾管理柯達沖印分布在中國將近700個城市逾9000家的連鎖店。

　　而李明和在特許加盟連鎖管理和開發方面也富有經驗，1996－2004年間，他曾在伊士曼柯達公司擔任中國及大中華區總經理、亞洲區總監，在中國800多個大中小型城市將柯達網點從1300家拓展至9250家網點。

　　“目前他們兩個都在很努力地思考如何讓經營模式、讓加盟者利潤更好。”曾新生說。

　　4月7日，李明和接受本報采訪時也稱，“零售業走到加盟的話，面臨的最大挑戰也就是加盟店的管理，而管理的關鍵是如何讓加盟者賺到錢”。

　　自然美有著讓投資者“流口水”的高毛利，歷年來一直高達70％以上，相比在毛利空間上給加盟商讓步，李明和更愿意選擇第二種做法：幫加盟店帶來更多的客人。

　　這又會從幾個方面著手。首先是加強營銷。

　　“這里面會牽扯到很多東西，門市裝修，產品陳列，產品組合，這些都是我們在探討的東西。”曾新生說。

　　電視節目、報紙廣告等曾是自然美常用的營銷方式。但曾新生認為，“以自然美目前的規模，僅僅打廣告不經濟，最有效方式可能是通過廣告、公關等整合傳播手段，讓消費者了解自然美是一個什么樣的公司，提供什么樣的服務，什么樣的產品”。

　　而要舉辦這樣的活動，過去的經驗告訴曾新生，必須有一個專業的人來負責才能讓消費者的滿意度更高，活動才能做得更順利，也能讓加盟商和員工，感到無論是在做事還是士氣方面，都更專業。這也是曾新生設置公關總監一職的原因。

　　其次，自然美計劃從組織架構上，加強系統管理。

　　目前，新的管理層把自然美全國店鋪的區域劃分進一步明確，分成北區、西區、東區、南區、以及上海5個區，每個區“要干什么，銷售業績要達到多少”等都有更細化的規定；另外，增加了在各區域的人力配備，按照李明和的說法，力求做到“1個技術人員看20－30家店，每家店每1－2個禮拜都可以去一趟”，加強對加盟店的指導。


　　此外，CFO陳耀榮表示，隨著渠道的下沉，自然美將在全國增設物流中心，來支援對加盟店的貨品配送。

　　“希望利用CRM和POS這些系統來加強我們對加盟店的管理。”陳耀榮說。