經過2008年的全面洗牌，奶茶市場呈現出重量級巨星同臺競技的局面，香飄飄、優樂美、香約、立頓等幾大品牌開始在各自領域一展拳腳。作為市場的后進入者，優樂美奶茶似一篇華麗的樂章奏響了喜之郎優雅轉身的序曲。
　　優樂美成喜之郎優雅轉身的“標志性動作”

　　2006年是杯裝奶茶全面爆發的一年，香飄飄的迅速飆紅以及后期表現出來的強勁增長態勢讓越來越多的企業看到了新的利潤增長點。讓任何人都沒有想到的是，這場由“小奶茶”引發的戰火一直燃燒到了2007年的冬季。一些意圖要在區域市場分羹的品牌被迅速淘汰出局，而類似香約、立頓等大品牌的涉足則讓這場戰爭更具看點。

　　2006年春季開始，浙江大好大公司的香約奶茶乘著香飄飄的東風開始迅速膨脹。以簡易包裝立足國內市場的立頓也在同期順勢推出了杯裝奶茶。就在這一個個大品牌競相上場的時候，優樂美也憑借強勢的空中廣告、超人氣的形象代言人以及強勢的地面推廣全新亮相。于是，杯裝奶茶就在香飄飄、香約、立頓、優樂美等幾大品牌中展開全面角逐。

　　2008年冬季，金融危機、食品安全問題迅速席卷中國From EMKT.com.cn食品行業，很多人都將焦點轉移到了食品企業如何過冬身上。但是誰也沒有想到，杯裝奶茶這個新興品類卻頂住了“冬季”的嚴寒，讓眾多食品經銷商感受到了冬季的溫暖。據了解，經過市場全面洗牌后，香飄飄在2008年的銷售額成功突破了8億元，優樂美則緊跟其后，以6億元的銷售收入載譽而歸。據專家分析，目前，杯裝奶茶及袋裝奶茶已經形成了22億元的銷售規模，按成熟產品的增長速度計算的話，在未來3～5年市場份額將有望超過80億，杯裝奶茶的可持續增長態勢由此可見一斑。

　　眾所周知，喜之郎是以兒童食品起家，經過十幾年的品牌積累，已經形成了非常穩固的品牌領先地位。然而，同樣是這種固有品牌形象也限制了喜之郎的進一步發展。如何突破品牌的固有印象，同時又不削弱現有品牌的影響力就成為喜之郎的一塊心病。如果說美好時光海苔的成功晉級讓喜之郎有了新的妝點，那么，優樂美的強勢占位則完全可以定義為喜之郎的優雅轉身。畢竟，優樂美的成功不僅是喜之郎成功立足奶茶行業的標志，更將喜之郎依靠完善子品牌，成功進軍更多食品領域加上了一個非常肯定的感嘆號。

　　喜之郎在果凍行業的無人能及已經讓它成為兒童食品的一個典型代表，然而如何突破主銷人群的限制，通過產品成功外延實現企業的進一步發展，一直是困擾喜之郎的核心苦惱。優樂美沒有辜負喜之郎的重托，成功將產品主銷人群從單純的兒童迅速擴充到了休閑食品的核心人群——年輕時尚一族。

　　優樂美的這個高調亮相以及持續熱銷讓喜之郎實現了真正的優雅轉身，更讓很多受固有形象束縛的品牌看到了新的希望，品牌升級不再是一句華而不實的口號。如何學習和借鑒喜之郎的這個成功的標志性動作就成為眾多大品牌的關注焦點。而要學會某個動作最重要的就是要看清楚其動作要領，對企業來講，同樣如此，要想和喜之郎一樣實現核心產品的成功上市，進而真正將品牌從固有印象中脫離出來，需要做的首要準備就是看清其動作要領。

　　喜之郎優雅轉身動作要領解析

　　大部分人都看到了喜之郎優雅轉身的漂亮亮相，但是很少有人能看到喜之郎背后所做的功課有多少。從上市準備到產品特點，從渠道整合到終端促銷，小到產品標識的綜合設計，大到每個階段的整體布局，喜之郎為了這個優雅轉身可謂全心全意，殫精竭慮。

　　優雅轉身動作要領解析之一：看準時機，做好預備動作

　　優樂美奶茶在一上市就能受到眾多人的關注其根本原因還在于其“預備動作”做得非常到位，在出場前已經利用輿論的力量大造聲勢，同時對核心觀眾內心需求的賣點有了充分了解。當然，這也和喜之郎有能力充分調動各方資源有很大關系。

　　喜之郎的“轉身預備式”就是借助奶茶的核心消費群——年輕時尚一族對網絡信息的敏感和先知先覺。先在網絡上進行造勢，并借助網絡資源充分了解這些核心人群的潛在需求。據喜之郎內部人士透露，早在2007年年初，喜之郎就開始與騰訊網進行接洽，密謀聯手搭建優樂美奶茶品牌的網絡空間，并以此作為優樂美的信息發布平臺。

　　到2007年10月份，喜之郎在網上推出優樂美奶茶廣告女主角競猜活動，因為有QQ黃鉆、周杰倫親筆簽名的CD作為禮品，吸引了不少Q友的參與。同時，喜之郎也通過大家的回帖，得到較為真實的民意調查，最終選定江語晨為女主角。

　　在擲下重金打造廣告大片的同時，喜之郎又在網上完善其新奇有趣的品牌網站——優樂美學院，由周杰倫來當校長，邀請網友們來做“優樂美學生”，親自體驗獨特的網絡校園生活。自活動推廣以來，大量的網友尤其年輕一族利用群體效應實現了集體參與，成功的網絡造勢首先吸引了網絡一族的熱情參與，為優樂美品牌的廣泛傳播實現了全方位造勢。

　　優雅轉身動作要領解析之二：突出新裝，淡化固有認識

　　在食品行業的每個細分品類比較成熟的品牌，談到糖果有徐福記、雅客、大白兔、金絲猴，談到雞精有太太樂，說起牛奶人們首先想到伊利和蒙牛。提到維維，人們就會聯想到豆奶等等，這些品牌都被其標志性產品刻上了明顯的標志。徐福記除了散裝糕點外要想在兒童糖果領域突破卻屢試屢挫，雅客已經成為維生素糖果的代名詞，太太樂在“醬大師”上狠下功夫卻效果一般。蒙牛要突破液態奶限制，進軍奶粉行業卻難上加上。這些問題在喜之郎身上也同樣存在，喜之郎已經成為果凍的代名詞。或者說，喜之郎這個品牌已經成為兒童食品中的一個重要標識。喜之郎要進軍其他領域，就必然要突破這個標識的限制，但這種突破就像在食品行業似乎比鳳凰涅磐更難。

　　美好時光海苔的成功試水讓喜之郎看到了子品牌對核心品牌的有效支撐力有多強。于是，在優樂美產品上，喜之郎采取了同樣的策略——突出強化優樂美子品牌，淡化喜之郎的主體影響。與喜之郎以往的副品牌不同，這次喜之郎無論在產品包裝還是媒體廣告方面都沒有突出喜之郎的品牌，而是將優樂美作為一個獨立的品牌在宣傳。據調查，在2007年年底，在優樂美上市初期，知道優樂美的人有60%不知道是喜之郎公司推廣的該產品。

　　很多業內人士認為，刻意淡化喜之郎主品牌而強化突出優樂美能有效規避消費者對喜之郎形成的固有認識對優樂美產生主觀印象。同時，前期的網絡推廣已經拉近了產品與核心消費人群之間的距離，以全新的品牌形象出現，再借助喜之郎原有的渠道優勢和經銷商資源優勢能有效，使得優樂美的鋪貨工作達到水到渠成的效果。

　　優樂美真正利用了喜之郎的優勢，同時規避了喜之郎品牌的固有印象造成的影響。喜之郎的這次新品上市以一個真正全新的面貌出現在了消費者面前。如果說美好時光在喜之郎品牌基礎上邁出了半步的話，優樂美則真正走出了大品牌的怪圈，讓喜之郎成功脫離原有的品牌大樹影響。

　　優雅轉身動作要領解析之三：肢體配合，整體感更協調

　　當一切布置妥當后，2007年10月份，喜之郎開始了對優樂美的高密度空中轟炸。從央視到各地衛視，優樂美的廣告隨處可見。高密度廣告的最終目的就是為了實現地面的迅速動銷。而喜之郎的最大優勢就是能夠將自己的有效資源實現全面整合和利用。

　　臺州經銷商繆端華與喜之郎合作已經長達十幾年，在談到優樂美為何能在短時間內就能迅速實現全面動銷時，繆經理笑著說，目前在休閑食品行業能像喜之郎這樣對自己的渠道網絡控制力如此好的企業確實不多見。對于任何一個還在以來傳統網絡銷售的產品而言，他的產品創意與市場表現之間的差距還有十萬八千里。而銷售團隊的執行力和渠道資源的控制力則是喜之郎能成功進軍奶茶市場的核心保障。

　　與其他產品不同的是，在優樂美上市之前，整個奶茶市場已經經過了一輪洗牌過程，優樂美一上市就要面對強勁的競爭對手。在這種情況下，地面作戰能力則直接決定了產品能否在市場上立足。尤其華南和華東市場既是奶茶的主銷區又是競爭對手的優勢市場，要在出生期就能與成熟的香飄飄、香約、立頓等品牌抗衡，經銷商們對新產品的支持則成為致命關鍵點。

　　為了保證經銷商全力支持新產品的上市工作，喜之郎將果凍、海苔和奶茶三大核心產品打包起來讓經銷商一起操作。對整體市場的鋪貨要求、終端拉動以及通路搭贈等綜合政策給經銷商們提出了明確要求。對經銷商的獎勵政策也實行包干制。例如，喜之郎給經銷商操作海苔的陳列費用支持是5個點，而這5個點的費用支持是建立在完成優樂美銷售任務的基礎上的。果凍、海苔、奶茶的聯動效應讓每一個經銷商必須同時重視每個單品。據了解，優樂美上市第一年，華東市場的大部分經銷商都沒有怎么賺錢，但是保證了奶茶的終端陳列和渠道鋪貨。到2008年，喜之郎在整個華東市場就打了一個漂亮的翻身仗，僅浙江臺州一個地區銷售額就達到了800多萬。

　　線上廣告的高密度投放加上地面的強效鋪市、終端拉動形成了整體的協調作戰，有效保證了喜之郎的華麗轉身。

　　優雅轉身后的思考：“航母”如何繼續擴容？

　　在食品行業的傳統品類中普遍存在這樣一個現象：品類中80%的市場份額往往被一兩個大品牌壟斷。如豆奶粉行業有維維，植物蛋白飲料總有露露，功能飲料中有紅牛，涼茶里面有王老吉，巧克力行業中有德芙等等。這些品牌在細分市場中占有率往往能達到85%以上，品牌知名度更能達到90%以上。他們是該品類中的“航空母艦”沒有人能輕易撼動其市場地位。

　　王老吉超百億后還在想著如何超越150億；露露在15億左右已經徘徊了很多年；維維在液態奶、谷物飲料等方面不斷嘗試著，但效果總不盡人意；紅牛在2009年也遇到了停滯不前的難題。這些細分品類的航空母艦們在充分享受市場“特級待遇”的同時，也在為如何繼續擴大市場容量而痛苦思考著。喜之郎也曾面對這樣的問題：在果凍行業日漸成熟甚至難以再容納下任何一個品牌的時候，品牌如何突圍？企業如何持續快速發展？優樂美的成功則在這個問題上為喜之郎上交了一份滿意答卷。

　　首先，新品類市場還沒有巨無霸出現。喜之郎在擁有強大的市場網絡和優勢資源后，沒有選擇進入飲料、糖果、休閑食品行業。為什么？因為他在果凍市場是第一品牌，但進入其他成熟品類的風險系數依然巨大。所以，他選擇了奶茶，而且是在杯裝奶茶的市場容量還處在10億以內的時候。這時候很多企業還不能準確地看清楚該品類市場的實際容量能有多大，還不敢貿然大投入，而相對比較成熟的品牌受限于企業實力還沒有足夠的競爭力能與喜之郎抗衡。所以喜之郎敢于在杯裝奶茶上下大賭注。

　　其次，自身資源和優勢能夠支撐品牌迅速做大。優樂美能迅速在大江南北實現全面鋪貨和動銷的關鍵就是在于喜之郎的強大網絡優勢給了足夠的支撐。說道網絡優勢，可能乳品企業更強大，但是為什么只有優樂美實現了迅速動銷的奇跡呢？這才是問題的核心和重點——企業對渠道的強大控制力和團隊執行力，能保證喜之郎產品的全面和有效鋪貨。類似奶茶這類沖動性消費品，就像飲料一樣，只有“看得到、買得到、樂得買”才能迅速實現動銷。因此，鋪貨的全面性就成為動銷的重要前提。喜之郎能依靠積累的網絡資源、電視媒體資源和經銷商資源全面保證以上三點的到位。　

　　最后，弱化航空母艦的品牌影響力對新市場的影響，同時新進入市場不會對原來的市場造成不利影響。提到維維，人們首先想到的是豆奶，在維維介入飲品的其他細分行業時，難免會讓人產生不專業的主觀印象。而喜之郎在操作優樂美時，主動弱化主品牌，盡量不會讓消費者將喜之郎和優樂美形成主觀聯想。同時，如果優樂美順利在市場立足的話，也不會對喜之郎的品牌影響力造成任何影響。

　　如何讓食品行業的大象翩翩起舞，給巨無霸加上加速器是食品行業最為核心的問題，相信喜之郎的優樂美會給我們帶來更多新的啟發。

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