剛進入2010年，有個企業家來北京和我交流。我問了他兩個問題：第一個是，你每天有多少時間思考問題？第二個是，你最近最煩的事情是什么？　　

　　他回答說：“我哪里有時間思考問題啊，公司都10多個億了，事情太多了！”“最近煩惱的事情是，公司去年有較大發展，但是卻有好幾個看好的中層要離職，薪酬都加了，還要離職，你說怪不怪？”　　

　　我沒有正面回答他，但是我知道，他是一個極不懂事的董事長。　　

　　讓我來看，中國乳業真正懂事的企業家超不過10個。雖然有很多企業家已經身價過10億，但是能夠明確董事長應該干什么的企業家卻寥寥可數。我在以前的很多文章中也提出過類似觀點：正是因為中國乳業沒有真正懂事的企業家，才使得蒙牛在10年內從零發展到了200多億！　　

　　董事長到底應該干什么？這是所有乳品企業家應該捫心自問的話題，應該靜心思索的話題。從我對乳業的了解，很多企業沒有抓住前幾次市場大發展機會的核心原因是戰略問題；而導致戰略問題的核心原因是董事長和決策問題；董事長和決策問題的核心原因是董事長不干戰略，老干部門經理的活。　　

　　老板是舵手，是方向的制定的；老板是教練，是戰略制定者和監督者。可現實是乳業中老板很多都喜歡當水手。整天不研究行業方向和企業戰略，而插手促銷的、指揮行政的、分配人事的、協調生產的，甚至檢查衛生的比比皆是。不懂得如何放權和如何控權，就不時合格的企業家，就不時懂事的董事長。　　

　　2010年，很多企業贏就可能贏在董事長的變化，敗也可能敗在董事長的頑固不化。　　

　　七問中國乳品企業家之二：企業戰略有幾家清晰？　　

　　談到戰略，很多企業都是數字的累計和堆砌，而沒有實質內容。對中國乳業來講，液態奶進入了戰略相持階段，區域性液態奶企業幾乎都成為溫水中的青蛙，他們正在一片歌舞升平中等待著死亡，而這種格局已經在2009-2010年讓伊利、蒙牛、光明再一次有充足的時間布局全國。我判斷，在2010年這三家企業可能將在部分區域針對一些區域乳業大規模開戰。比如，蒙牛可能針對河北的君樂寶和三元，光明可能在南京針對衛崗，伊利可能在河南針對花花牛等等。　　

　　而對于奶粉來講，真正的洗牌才剛剛開始。在利潤面前，娃哈哈等企業都積極準備進入，有的已經開始在春節前后鋪貨了；而在中檔領域，多美滋、惠氏開發的中檔產品均完成了年度試銷，正虎視眈眈準備大規模突破；國內奶粉在三鹿死亡后，又崛起了貝因美和飛鶴，雖然這兩家企業正深受壓貨痛苦，但是其勢已成；同時，國內二、三四線品牌在2009年又大多面臨模式問題、團隊問題、戰略問題、品牌問題、產品問題，整體良莠不齊，在2010年面臨集體變革。無論是行業競爭態勢還是企業內部的矛盾，很多企業都面臨著極大的挑戰。可是，國內的大多數企業在戰略上還是十分迷茫，他們不知道產品和價格是戰略的核心，很多企業的產品重復、品類賣點模糊；他們不知道渠道和終端的根本，很多企業還停留在一味的賣贈；他們不知道模式的重要，還在用固有的落后模式想完成戰略數字的狂想。　　

　　更重要的是，很多企業在訂下數字目標的時候，根本不知道自己的對手是誰，根本不知道自己要到哪里去，根本不知道企業正面臨著必須改革的危機。所以，很多2009年銷量規模在2-6億左右的奶粉企業已經走上了拐點，但他們不是向勝利邁進，而是向深淵滑落。　　

　　七問中國乳品企業家之三：團隊建設有幾家重視？　　

　　人是企業最重要的資源！估計很多中小乳品企業的企業文化文本上都會有類似的記敘，可是在我和乳業打交道的這幾年中，我發現在乳業是最不尊重人才的。　　

　　在乳業經常發現一些和人才、團隊有關的奇怪現象。比如，50歲以上的人全部下崗、銷售部女性全部裁員、形象不好的員工調整到看倉庫、誰提意見就是誰反對公司等等。　　

　　其實這些都不是最嚴重的。最嚴重的是，在團隊薪酬體系上很多企業不講信用，年初制定的激勵政策，到年底的時候發現一線人員收入太高，于是想盡一切辦法單方面毀約，以達到少發獎金之目的。在我調研的10多家公司中，居然有9家企業都存在這樣的問題，而企業決策層還振振有詞，市場做得好是應該的，市場發展是企業投入加大了，而不是你的本事。　　

　　這是一些著名農民企業家的本性。一方面說人才和團隊重要，一方面干的卻全是傷害人才和團隊的事情，很對企業一線人員大量集體腐敗的根源正在這里，你不仁我不義，最終受傷的還是企業。　

　　所以，我們經常聽到很多企業家說自己的企業缺乏人才，但是這些企業家是否思考過，自己為什么缺乏人才？要回答2010年你是否缺乏人才的問題，首先得回答你在2009年是否尊重人才。　　

　　七問中國乳品企業家之四：品牌策略有幾家明確？　　

　　從我的觀察來看，中小乳品企業至少有超過50％企業對品牌極不重視。在很多部門決策人和高層決策人的眼里，品牌觀念還停留在廣告投放的多少上或者一些平面廣告的設計上。在這樣的知識和觀念的基礎下，很多中小乳品企業的品牌管理一無戰略、二無戰術。　　

　　當初的恒康、長富都是品牌失敗的代表，而最近兩年，好幾家企業依然在重蹈覆轍。可怕的是，進入2010年，還有更多的在2009年有利潤的企業以此種觀念來考慮品牌的發展。　　

　　有企業給我說，我們2010年要做品牌了。我問你們怎么做啊？他說，我們計劃投放3000萬到CCTV。我說，你那不是做品牌，充其量只是投放廣告。品牌問題牽扯到企業的很多層面，是企業的長遠戰略問題。這種粗放的品牌策略，到頭來導致的就是高投入拉動一定銷售，而后投入降低銷售萎縮，快速導致企業資金鏈緊張、甚至死亡。　　

　　品牌的核心是要了解消費者，真心地對待消費者，迎合或引導消費者的消費價值。可是，在乳業卻大多企業沒有這樣的觀念。比如在奶粉行業，試問，有一家企業真心對待過消費者嗎？？？當我將這個問題問很多企業的時候，他們不是臉紅就是狡辯。呵呵，正是因為沒有一家企業真心對待消費者，這個市場才有機會。正是因為多數企業沒有正確的品牌觀念，所以才有快速發展品牌出現的可能。　　

　　2010年，誰是品牌英雄。　　

　七問中國乳品企業家之五：產品策略有幾家明白？　　

　　產品是營銷From EMKT.com.cn的根，產品是品牌的母體，產品是企業戰略的武器。　　

　　可以說，一個產品的設計基本上是可以表達一個企業70％以上的戰略。可是，尤其是奶粉領域，大多數企業在產品上存在巨大問題。我常常去超市問促銷員，你們這個產品定位是什么？賣點是什么？幾乎所有的促銷員都是推銷促銷政策，而不知道定位和賣點。我也常常問很多企業的一線基層，你們這個產品戰略和賣點的關系是怎么考慮的？得到的結果往往是說我的核心是銷售，這個不清楚；我然后問市場部這個問題，市場部也說不清楚；最后問高層，高層也不清楚。　　

　　在中國乳業，可以說沒有定位、賣點和戰略的產品市場上比比皆是。試想，一個在企業從一線促銷到董事長都說不清的產品，如何能夠讓消費者認可呢？從這個意義上講，企業做不大、做不強是必然的。　　

　　七問中國乳品企業家之六：戰術風險有幾家預防？　　

　　不錯，張三曾經利用廣告拉動了戰略成功；不錯，李四曾經利用壓貨賭贏了戰略博弈；不錯，王五曾經利用營養顧問獲得了戰略突破；不錯，麻六曾經利用職業經理人的引進獲得企業改造……　　

　　有太多的經驗值得我們借鑒，但是要記住的一點是，時過境遷，我們今天面臨的時間和空間已經全部變化了。　　

　　可是中國乳業從產品到品牌、從戰略到戰術，抄襲的風氣卻很盛行。在這種風氣之下，2009年已經有三家奶粉企業因為學習圣元2004-2007年的戰術而導致戰略性失敗，已經有兩家企業因為學習三鹿引進伊利職業團隊的策略而導致戰略性失敗，事實上三鹿當年引進職業經理人也是失敗的。　　

　　 現在這些善于復制和抄襲的企業的職業經理人走了，留下的是一個需要用“年”為單位來彌補的痛苦；抄襲別人的戰術獲得了一時提升，卻給企業留下了隨時爆發危機的風險，這是2009年中國奶粉行業的最大教訓。　　

　　我服務企業多年的體會是，從來就沒有什么經驗可以借鑒，你必須從這個企業自身的特點出發制定適合他的戰略戰術。　　

　　可是，2010年有幾家企業真正從自身的實際出發制定了適合自己的戰略戰術？有幾家企業對自己的戰略戰術做了風險評估？　　

　　現在，有很多奶粉企業學習前幾年圣元開發市場的經驗，很多企業造成了很嚴重的壓貨。有的企業的壓貨已經超過了6億（不包含正常渠道壓貨）之巨，可以說風險已經很大。可在我了解的信息中，這些企業卻在2010年沒有具體的規避風險的措施。我給其中兩個企業的老板電話，老板居然也不清楚，看來瞞上也在乳業很有市場。 　　

　　 市場發展有自身的空間和時間，在特定的時間段要用特定的競爭方略，這是每一個乳業都應該研究的戰術思想。　　

　　七問中國乳品企業家之七：艱難改革有幾家堅持？　　

　　2009年3-4月我曾經寫過一篇文章，期中有七大核心觀點，分別如下：蒙牛將必然是液態奶的第一，圣元將必然是奶粉第一，銀橋有三年做到50億的機會，河北三元的結局是出售資產，二線企業不創新就得死，羊奶市場將進入快車道，2012年左右將會有一次殘酷的大洗牌。　　

　　在以上觀點中，除了2012年殘酷大洗牌還需要等待驗證之外，其他基本均已成定局。　　

　　蒙牛、圣元雖然艱難調整，但是在戰略、戰術層面卻沒有明顯失誤，可以說格局已成，只待時日；銀橋的機會不必細說，2009年奶粉和液奶的雙豐收正在促使這個企業完成有史以來的變革醞釀，變革成功則在3－4年內上50億，否則將可能永久性失去戰略機會；三元的問題明眼人都清楚，我的分析正在成為事實；二線品牌不創新就得死已經成了二線品牌企業家的共識，2010年正在掀起行業內變革的巨浪，問題是可能很多企業的變革因為人為因素難以達到目標；羊奶在天津亞億這個領頭羊的帶領下，行業市場容量正在從10億向20-30億的突破，估計也就是2-3年時間。　　

　　在這種全行業變革的前提下，市場競爭將是變革的中心思想，但變革將可能激起企業內部創新派和保守派的斗爭，卻是很多企業沒有估計到的。據我了解，已經有好幾家企業自2009年10月份以來的變革正在宣布失敗。我了解到的情況是，這種失敗不是戰略自身的失敗，而是人為障礙因素導致的變革失敗。一方面表現為企業最高決策層的認識深度和決心問題，一方面表現為企業體制和文化導致的保守中層太多所致。　　

　　號角已經吹響了，不變革者和變革不徹底者將是這次乳業變革歷史車輪下的死尸，而那些在變革過程中充當劣幣驅逐良幣的“劣幣”也將是企業的罪人。不創新就得死！這是一句真理。　　

　　2010年來了，伴隨著暴雪和酷寒，伴隨著風險和憂慮，當然也伴隨著機遇和春天。歷史賦予這個年份的任務就是改革、競爭、奮斗。我希望我們可愛的企業家們能夠從本質上認清形勢，打好2010年這個戰役。也希望我們的乳品企業能夠真正脫胎換骨，登上創新行業的榜單。　　

　　2010年，必然是大戰布局的年份，不論你愿意不愿意，競爭已成定局，而未來成功者一定是對對手了如指掌、對自己也了如指掌的企業和企業家。

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，作者為北京普天盛道企業策劃機構董事長。聯系電話：13810366057，電子郵件：leiyongjun@126.com