農(nóng)夫山泉CIO胡健在發(fā)布會上顯得有些激動：他與20多位IT員工歷經(jīng)兩個多月的努力，終于在公司內(nèi)部正式上線了新的內(nèi)存計算解決方案——一線業(yè)務(wù)代表從銷售終端獲得的最新數(shù)據(jù)，可以在37秒的時間內(nèi)讀取。相比以往需要24小時的數(shù)據(jù)處理時間，這家公司的決策節(jié)奏也會相應(yīng)提升加快。而對這家飛速成長的快消企業(yè)而言，這意味著原本設(shè)計的渠道深耕計劃，如今能進一步落到實處。

這一切還要從農(nóng)夫山泉兩年前的渠道變革說起。

受困于終端數(shù)據(jù)的及時獲取，從2007年底開始，農(nóng)夫山泉著手建立一支直接面向終端的一線業(yè)務(wù)代表團隊。在公司的設(shè)想里，這些一線業(yè)務(wù)代表不僅能將終端的銷售與訂單信息反饋給公司，還能了解到競品的促銷情況，這樣一來，管理層便能及時根據(jù)一線的動態(tài)作出決策。而在此之前，公司的所有市場信息，基本來自于經(jīng)銷商的匯報。

眼下，這支團隊的人數(shù)達到了8000多人。每個工作日的早晨，這些業(yè)務(wù)代表們都會收到公司發(fā)來的短信，內(nèi)容包含了當(dāng)天需要拜訪和調(diào)研的門店。接著，業(yè)務(wù)代表們會根據(jù)短信內(nèi)提示的線路，逐一走訪終端渠道。

不過公司很快發(fā)現(xiàn)，這樣的想法有些一廂情愿：盡管農(nóng)夫山泉有大量一線代表，但他們的業(yè)績考核只和訂單數(shù)掛鉤，這讓業(yè)務(wù)代表仍依賴經(jīng)銷商的表現(xiàn)，但對終端的銷售好壞并不做精細(xì)化調(diào)研。如此一來，一線代表不愿真正深入渠道，公司所獲得的統(tǒng)計信息始終與市場的實際需求不符。

這些問題的根本在于公司與業(yè)務(wù)員溝通的單向性，缺乏數(shù)據(jù)及時反饋的通道，使得業(yè)務(wù)員關(guān)注的重點仍然是銷售的數(shù)量而非網(wǎng)點的質(zhì)量。于是從去年起，農(nóng)夫山泉試圖變革一線業(yè)務(wù)代表的工作方式。在績效上，銷售團隊的考核以終端客戶活躍度為指標(biāo)，即在業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)的網(wǎng)點里，需要考核門店下單的活躍度，而不僅僅是通過經(jīng)銷商的訂單來評估業(yè)務(wù)代表的業(yè)績；另一廂，由公司CIO胡健領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)團隊為每個一線代表的手機配置了后臺移動商務(wù)系統(tǒng)，并在公司內(nèi)搭建起一套終端管理平臺，促使業(yè)務(wù)代表深入一線，并將每一家終端渠道的數(shù)據(jù)實時地集中管理起來。

具體說來，每進入一家門店，業(yè)務(wù)代表們都要做8個步驟，“譬如和客戶攀談、了解貨架陳列，產(chǎn)品宣傳，市場費用的兌換等，每家店大約會待15分鐘”，胡健稱。接下來，業(yè)務(wù)代表需要將門店內(nèi)農(nóng)夫山泉的庫存、銷量、訂單、陳列、競品等一系列信息通過手機短信發(fā)回公司后臺，各家門店的信息都會在公司的IT平臺中進行匯總，這些數(shù)據(jù)最終會形成報表。

在大多數(shù)情況下，一個業(yè)務(wù)代表要負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)300-500家門店的反饋，平均每天要拜訪30個客戶。這使得他們在路上耗費了大量時間，有時甚至超過了調(diào)研本身。為此，移動商務(wù)系統(tǒng)在傳輸信息之外，另一個功能就是規(guī)劃線路，將終端客戶合理地分布在業(yè)務(wù)代表的拜訪路線上，以提升效率。
          飲水思“變”

另一個功能就是規(guī)劃線路，將終端客戶合理地分布在業(yè)務(wù)代表的拜訪路線上，以提升效率。

進一步說，系統(tǒng)會將每個業(yè)務(wù)代表覆蓋的地區(qū)分為不同片區(qū)，同一片區(qū)中的不同客戶以就近的原則串連起來，再將線路進行日期設(shè)置，最終自動分配給業(yè)務(wù)代表。業(yè)務(wù)代表“每天按一條線路拜訪”，當(dāng)天只需按照手機終端的應(yīng)用一步步推進即可。

眼下，有近萬名員工在這一系統(tǒng)平臺上工作，每月的短信總量達1000多萬條。不僅一線代表需要利用這一平臺，保安和倉庫管理員也需要發(fā)送出庫信息到系統(tǒng)平臺中；當(dāng)貨物送達經(jīng)銷商時，經(jīng)銷商同樣需要上傳送運單。到了晚上，農(nóng)夫山泉就把數(shù)據(jù)庫中的信息抽取到分析系統(tǒng)中。

然而，在借助手機終端實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實時采集后，農(nóng)夫山泉又遭遇了新的困惑。用胡健的話說，“這套系統(tǒng)運行到現(xiàn)在，數(shù)據(jù)量相當(dāng)之大，大到難以想象的程度。”打個比方，每個工作日的晨會上，主管需要對一線代表們上傳的數(shù)據(jù)進行績效分析。然而基于平臺中的海量數(shù)據(jù)，一張報表往往要半個小時后才能打印出來，會議中留給主管分析與改善的實際時間變得很少。此外，農(nóng)夫山泉的行銷中心需要根據(jù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)計算全國30個大區(qū)的投入產(chǎn)出比，“但這個報表經(jīng)常是1個小時都出不來，人家還以為是死機了，往往就把機器關(guān)了”。換言之，即便實現(xiàn)了完善的數(shù)據(jù)匯總，后臺過慢的運行效率也時常會耽誤公司的決策。

“在銷售高速發(fā)展的情況下，我們需要一個能夠承接1000億銷售額的數(shù)據(jù)庫，至少在5年之內(nèi)，這種投資是有效的。”胡健說道，“與此同時，數(shù)據(jù)庫還需要配套一個實時的、邏輯處理高效、數(shù)據(jù)展現(xiàn)快速的工具。”

于是在今年七八月，農(nóng)夫山泉又開始試驗SAP的HANA平臺，原本需要24小時才能執(zhí)行完的存儲過程和功能，現(xiàn)在只需37秒；在對賬流程上，農(nóng)夫山泉整整縮短了1天的時間，從而改善了數(shù)據(jù)滯后的問題。

胡健清楚地意識到，在飲用水市場競爭日趨白熱化的狀態(tài)下，銷售增長需要借助企業(yè)的內(nèi)生動力。利用技術(shù)平臺變革商業(yè)模式，進行流程與資源重組，使得農(nóng)夫山泉這家傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變成一家以客戶為中心的服務(wù)型公司。而下一個十年，依靠IT技術(shù)推動的模式或許將從規(guī)模上超越傳統(tǒng)商業(yè)，使各種商業(yè)設(shè)想變?yōu)槠髽I(yè)實際的執(zhí)行力。