維C銀翹片藥店賣不動 不良反應事件被誤認為質量問題

當惠特曼正式宣布將易趣業(yè)務轉讓給TOM中國的時候，eBay中國實際上已成一顆棄子。雖然惠特曼一再強調，這是一種演變而非撤出，但是在大多數(shù)人看來，放棄C2C平臺，意味著eBay承認了自己在中國的失敗。在此前的1000天中，從大張旗鼓地進攻，到被動防守，最后，模式的局限和本土化的缺失讓這家全球最大的電子商務平臺選擇了放棄曾被寄予厚望的eBay中國。
　　
　　眼見市場無法挽回，母公司斷尾求生，切斷繼續(xù)追加的投入以止損，在邏輯上并無可指摘，那么，被“戰(zhàn)略性放棄”的eBay中國又該何去何從?
　　
　　為了回答“我還能做什么?”這個問題，eBay中國用了4年時間。去年，eBay中國為eBay帶來的交易額達到了9億多美金，以千余人的團隊創(chuàng)造出競爭對手萬人團隊所產生的價值。更重要的是，當母公司逐步陷入增長乏力的困境時，eBay中國開始為母體輸入新血。eBay中國已經成為eBay的全球第五大利潤中心，PayPal中國(含香港)也成為了全球第四大利潤中心。憑借重新定義自我，這個幾乎被診斷為死亡的棄子，終于再次向母體和市場證明了自己的價值。
　　
　　從寵兒到棄子
　　
　　2002年，全球最大的C2C電子商務平臺eBay通過入股國內C2C平臺易趣網，殺入了中國市場，在其全球首席執(zhí)行官惠特曼看來，中國的C2C電子商務，是一場“可以在18個月內解決的戰(zhàn)爭”。
　　
　　惠特曼的信心并非全無理由。作為電子商務C2C模式的開山鼻祖，eBay率先確立了為個人提供自由交易的網上平臺，以及收取商品展示費用和交易傭金的“網上集市”商業(yè)模式。自1995年上線，這一被投資者和媒體譽為“完美商店”的商業(yè)模式，一直讓eBay保持著令人炫目的增長速度：2002年，eBay的年收入達到10億美元，一年半過后，這個數(shù)字變成了20億美元。處于高速成長的eBay所需要做的，就是不斷將其成功的模式復制到更多的市場中，從美國到歐洲再到亞洲。“買家越多，賣家越多，收入越多”，這一邏輯在很長時間內被視為理所當然。
　　
　　2003年，完成了對易趣的全資收購后，eBay 在中國C2C市場的占有率達到了79%，如果沒有阻擊者馬云，“eBay”號列車或許仍能在中國市場暢行無阻。2005年，阿里巴巴旗下的淘寶網上線，其完全免費的策略迅速卷走了大量基礎薄弱的新生賣家，由于不愿意對一直引以為傲的商業(yè)模式做出改變，到了2005年初，eBay的市場占有率下滑到24%，淘寶則上升到了57%。一年后這一差距被進一步拉大，沮喪的eBay決定擺脫這一無法帶來正向現(xiàn)金流的市場，2006年，eBay出售了易趣51%的股權。
　　
　　當廖光宇在2007年被任命為eBay中國區(qū)總裁時，這場著名的失敗已經被寫成了暢銷的商戰(zhàn)案例。此前，惠特曼每年都會親自到中國視察業(yè)務，當被問及eBay全球的發(fā)展重點時，惠特曼的回答是“China，China，China”，但在宣布出讓易趣后，惠特曼再沒來過，曾經的寵兒變成了不愿被提起的尷尬。與此相比更為致命的是，廖光宇甚至找不到一塊可供重建的地基：根據與TOM之間的協(xié)議，在宣布轉讓易趣大部分股權后，eBay將不再參與對易趣的具體運營管理。
　　
　　已成“棄子”的eBay中國，需要重新尋找存在的理由。但當時的eBay中國并沒有太多選擇。一向輕資產運作的eBay并無提供后臺服務的可能性，PayPal業(yè)務在國內發(fā)展尚需時間培育;同樣，對eBay來說，由于語言的障礙和對產品缺乏控制力，所以，短期內將中國買家吸引到全球市場上，難度很高。
　　
　　在絕境中翻盤
　　
　　
　　此時，一直被eBay忽視的中國外貿賣家引起了廖光宇的注意。早在易趣時代，一些先知先覺的中國賣家們就在eBay全球的平臺上嘗試外貿零售的業(yè)務，自2004年開始的五個季度里，eBay易趣網上中國跨國貿易的賣家數(shù)量猛增了7倍，一些成功賣家的月成交額超過10萬美元，有的甚至達到40萬美元。由于此前一直將注意力集中在C2C業(yè)務拓展，eBay對這一業(yè)務并沒有投入太多的精力，只有三名員工專職負責外貿業(yè)務，其中還有兩個是實習生。但是，對于失去易趣之后的eBay而言，這樣的數(shù)據已彌足珍貴。
　　
　　經過一番賣家調研后，eBay開始重新認識這一市場的真正價值。事實上，在2009年淘寶網開始討論“賣家分層”以前，逐步成長起來的中國賣家群體，已經出現(xiàn)了分化。在金字塔型的賣家分層中，底層的小賣家仍專注于在淘寶等C2C平臺上的內貿經營，而金字塔的頂層，則是以Lightinthebox、Chinavasion為代表的、擁有充足的資金支持以及豐富的在線營銷經驗的獨立外貿網店。而二者之間的中層賣家，就是外貿零售業(yè)務的潛在力量。
　　
　　事實上，在2007年，一些國內代工企業(yè)已經開始嘗試尋找大單出口之外的其他外貿形式。同樣，從淘寶等平臺上成長起來的網店、網商、網企們，面對國內C2C市場日益激烈的價格戰(zhàn)，也在謀求跳出“紅海”的可能，對他們來說，以跨境小額交易為代表的外貿電子商務更具誘惑力和爆發(fā)力。最為淺顯的理由是，價格低廉的中國制造商品在國外往往以數(shù)倍的價格出售，這無疑為繞過諸多中間環(huán)節(jié)的網上貿易提供了足夠的利潤空間，據統(tǒng)計，外貿批發(fā)、零售能夠保證超過30%的利潤。
　　
　　“我們找到這些賣家，一家一家地聊下來，認真分析他們的特點和需求后，我們發(fā)現(xiàn)，這一人群非常類似。”eBay中國區(qū)業(yè)務部總經理承丹丹說。eBay發(fā)現(xiàn)，有意拓展外貿業(yè)務的國內的線上中層賣家，大部分起步于易趣和淘寶，也有小部分是“海歸”，在國外生活期間接觸過eBay，他們大多很年輕，平均年齡在30歲以下，容易接受新鮮事物，綜合素質較高，希望在淘寶之外尋找更大的成長空間和更高的利潤，擁有較穩(wěn)定的貨源，已經或計劃組建團隊。相應地，這些賣家的規(guī)模往往并不大，未來很長一段時間的發(fā)展，需要借助成熟平臺以及其他第三方服務商的力量。但是，一旦他們發(fā)展成熟，則很可能成為中國電子商務市場最有競爭力的群體。
　　
　　此時，eBay中國意識到，自己可能找到了重啟中國市場的基點——為中國電子商務中層賣家“鋪路搭橋”，幫助其走向eBay的全球市場。在失去了媒體的看好、母公司的重視甚至是自己所擅長的領域后，eBay中國開始輕裝上陣。
　　
　　在離開了一直賴以生存的C2C主場后，廖光宇發(fā)現(xiàn)，與所瞄準的賣家一道，eBay中國進入了中國電子商務的藍海。在當時的中國電子商務市場里，阿里巴巴B2B只提供資訊服務，并未涉及交易環(huán)節(jié)，而且其業(yè)務主要側重于大額商品、原料及半成品等外貿市場，直至2009年，才低調推出了在線外貿工具“速賣通”，開發(fā)小額外貿交易市場。此時，國內C2C市場讓長勢迅猛的淘寶無暇顧及外貿零售這一細分需求。
　　
　　其時，只有曾經擔任過卓越網CEO的王樹彤意識到了這一市場的未來潛力，創(chuàng)辦了外貿小額批發(fā)的交易平臺——敦煌網，但是，與阿里巴巴、eBay相比，從零做起的敦煌仍需要累積資源并證明自己，在當時，這一新物種尚未引起市場太多的注意，更重要的是，將戰(zhàn)場從國內拉到海外，eBay中國擁有競爭對手們并不具備的優(yōu)勢——一個全球化的平臺。
　　
　　作為全球最大的電子商務平臺，eBay在全球40個站點，覆蓋160個國家和地區(qū)的購買群體，3.38億的注冊用戶。相較于敦煌網和阿里巴巴的速賣通，背靠其全球C2C平臺，eBay中國幾乎無需為買家的推廣而發(fā)愁，而與敦煌、阿里巴巴的小額批發(fā)模式有所區(qū)別的是，賣家在eBay全球平臺上可以接觸到終端消費者，從而縮短交易流程，獲取更高的利潤。
　　
　　在承丹丹看來，在eBay平臺上的外貿零售業(yè)務給企業(yè)帶來的價值，并非只有單純的銷售收入這么簡單，而是能夠幫助其開拓國外市場的渠道，建立在國外的品牌。道理很簡單，一個代工廠，希望建立自己的品牌并打入百思買、沃爾瑪，往往會遇到兩個門檻，一是沒有證據向零售商證明，該品牌的產品在國外市場前景如何，二是無法準確為自身產品定價，從而在談判中處于劣勢。但是，“如告訴零售商，我的產品放在eBay上賣，每天的銷量是多少，那這將是一個強有力的證據”。同樣，通過eBay，國內的廠商可以用最低成本測試出國外終端消費者能夠接受的產品價位，從而在與零售商的談判中獲得更有利的地位。
　　
　　
　　除了最為直接的買家資源，將服務對象從國內C2C的買賣雙方調整為外貿賣家后，eBay中國的工具優(yōu)勢，也開始凸顯出來。以支付工具為例，因為來敦煌網采購的買家位于世界各地，敦煌網一直以來的做法，就是尋找PayPal等第三方工具來為賣家提供服務，據了解，目前通過PayPal達成的交易占敦煌網總交易額的70%，可以說，敦煌網上的賣家，也被養(yǎng)成了使用PayPal的習慣。而對于擁有在線支付工具——支付寶的阿里巴巴來說，局限同樣存在，原因是，在國內擁有大量用戶的支付寶同樣缺乏在海外市場的知名度，所以，速賣通目前使用的“國際版”支付寶，就是通過賣方使用的支付寶與包括PayPal在內的各種海外買家習慣使用的支付方式對接來實現(xiàn)支付的，與二者相比，作為PayPal的擁有者，eBay的優(yōu)勢不言而喻。
　　
　　“原來eBay全球的平臺，在中國競爭中是個劣勢、是個短板;但是現(xiàn)在我們調整了業(yè)務方向之后，反而成了一個長處，我們開始意識到，全球化平臺的優(yōu)勢可以發(fā)揮出來。”eBay中國區(qū)COO華彬說。與此同時，eBay中國開始有意識地將身份從“市場管理員”向“教練”轉變。
　　
　　到買家所在區(qū)域的網站去陳列和銷售商品，對于剛剛學著在網上銷售的中國賣家來說，這要求著很多他們并不具備的能力。語言是最為直接的門檻，相較于阿里巴巴的B2B詢價，網上零售需要更高的溝通能力，而一般的賣家很難像企業(yè)一樣配備專門的語言人才，此外，賣家還需要了解不同國家消費者的消費習慣、當?shù)氐牡疽?guī)律和流行的促銷方式，為了更好地迎合買家的需求，eBay全球各平臺一直在不斷推出對產品和政策的調整措施，如何跟得上平臺的變化，也是對中國賣家的挑戰(zhàn)之一。“從線下到線上是一個門檻，從國內到國外是另一個門檻，轉型后的eBay任務很簡單，就是幫助賣家跨過這兩個門檻。”廖光宇說。
　　
　　這一切，廖光宇希望通過“eBay.cn”和基于此構建的賣家培訓體系來解決。在eBay內部，eBay.cn被定義為一個提供資訊和服務的社區(qū)門戶。自2007年確定轉型方向后，eBay.cn開始針對中國賣家進行課程設計，從銷售技巧到賣家工具，還有各地的買家需求信息都在課程范圍內。在ebay上，賣家有其特定的成長周期，有貨源、有潛力做跨國業(yè)務的賣家被引入eBay之后，會享受到相應的跨國業(yè)務培訓、扶持政策。對于擁有貨源卻無線上銷售能力的賣家，ebay還提供銷售助理的服務，代其銷售。
　　
　　2008年下半年開始，完成培訓體系構架的eBay開始進入受金融危機影響嚴重的地區(qū)，繼北京之后，相繼在深圳、廣州、佛山、溫州、義烏、成都和武漢等地設立辦事處，吸納賣家。大量線下賣家、廠家被引入eBay，伴隨著這一群體的膨脹和成長，eBay中國區(qū)成為了eBay全球排名前十位市場中，唯一能在過去三年里保持三位數(shù)字增長的區(qū)域。用廖光宇的說法，eBay中國1000名員工創(chuàng)造的總產值，“超過了同業(yè)競爭者1.8萬人所創(chuàng)造的產值”，廖所說的“競爭者”，自然是老對手阿里巴巴。
　　
　　下一個回合
　　
　　事實上，對于此時的eBay而言，這個來自中國的好消息，其意義遠大于業(yè)績增長速度本身。
　　
　　自2006年開始，eBay全球的業(yè)績增長開始減速，最終在2007年被一直落后于自己的亞馬遜所超越。資本市場的態(tài)度亦從追捧轉為唱衰，人們開始意識到，“完美商店”的最大問題在于，其完美地契合了電子商務發(fā)展的初期階段，而當這個行業(yè)繼續(xù)向前，更多力量注入其中，顛覆種種傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)并與之產生化合效果時，原有的eBay模式已經無法適應由此產生的沖擊，早于行業(yè)本身進入了成熟期，
　　
　　調查顯示，隨著信息流、資金流和物流體系的逐步打通，電子商務正日益深入消費者的實際生活，越來越多的線下品牌和渠道商挾帶著更有競爭力的商品“上網”，買家的注意力正在從eBay此前自娛自樂式的“拍賣”模式轉移到效率更高的“一口價”購買，從eBay擅長的“二手商品交易”轉移到需求量更大的新品上。能否抓住這些變化并作出改變，決定了eBay是否能重新回到高速增長的軌道。
　　
　　無論是提高“一口價”銷售的占比，還是增加平臺上商品的競爭力，對于eBay而言，大量優(yōu)質的賣家資源無疑至關重要，而這正是eBay中國的優(yōu)勢所在。“中國賣家是我們擁有的最好的資產。”廖光宇說。事實上，除了此前瞄準的中層線上賣家，一些線下“大家伙”，也被納入了eBay中國的“資產庫”中。
　　
　　今年8月，國內最大的體育用品商李寧開始試水線上跨國零售業(yè)務，正式與eBay達成合作，宣布李寧eBay網店將首先在eBay澳大利亞站點和英國站點上線，李寧的產品將通過eBay平臺銷往海外。與此前進軍國內網購市場時，選擇同時上線淘寶店和官方商城的方式類似，李寧的外貿零售也實施了兩個并行方案：在eBay上開店和建立屬于自己的在線零售平臺。
　　
　　
　　在過去的兩年里，李寧與淘寶的合作已經為其搭建起擁有700多家網店的線上渠道網絡，成為了傳統(tǒng)企業(yè)爭相模仿的標準“觸網”模式，如果與eBay之間的合作成功，那么，不難想象，一些中國的品牌商也會隨之而來，將eBay視為自己線上外貿零售的第一個跳板。
　　
　　這一美好的設想能否最終實現(xiàn)，眼下仍言之尚早。去年9月，“速賣通”從阿里巴巴B2B業(yè)務中獨立出來，成為擁有獨立域名的平臺，今年，經過幾年高速增長的敦煌網公布了其第三輪融資的細節(jié)，華平投資成為其中主力，敦煌此次共融得約2億元資金，這也創(chuàng)下國內B2B領域融資額的新紀錄。在幫助eBay中國成功翻盤的外貿零售市場，強有力的對手已經出現(xiàn)。
　　
　　事實上eBay中國的短板也同樣明顯。全外文的平臺仍然讓不少網商望而卻步，操作界面也并不友好，針對美國、歐洲等每一個不同市場，eBay都要求賣家分別上傳商品，規(guī)則十分繁雜。
　　
　　在交易平臺的復雜性導致了過高的賣家門檻背后，重獲生機的eBay中國，并沒有從根本上解決其在易趣階段失敗帶來的難題——針對中國市場的本土化。由于eBay平臺上針對賣家的產品開發(fā)團隊并不在中國，所以，其中國在線外貿團隊對產品本身并沒有本土化的權限，工作主要是通過推廣和服務來盡量減少語言和國內外消費習慣差異給賣家?guī)淼拈T檻。
　　
　　在廖光宇看來，ebay一直堅持著所謂的機場理論，即eBay就好像一個機場，從安檢、登機、出發(fā)到提取行李，幾乎全世界機場的體驗都是一樣的，在一些細微之處可以做做差異化，譬如賣的餐點不一樣，韓國可能是烤肉，而到美國可能是賣漢堡，但總體而言，ebay強調全球市場的一致性，而非個性化。即便如此，無法針對中國賣家特性對平臺本身進行調整，還是讓eBay中國顯得有些被動。如何能讓更多來自中國的賣家在eBay的機場里吃到中餐，將再次考驗著已經重新定義自身價值的eBay中國。
　　
　　——訪談——————————————
　　
　　eBay從eBay所學到的——對話eBay中國區(qū)總裁廖光宇
　　
　　21CBR：回過頭去，您怎么看待eBay當年在中國的那次著名的失敗?
　　
　　廖光宇：其實，我一直認為eBay在中國的經歷比較像本教科書，跨國公司在中國能遭遇的問題eBay基本都遭遇了。但歸根到底，是因為我們在本土化方面做得很不成功。包括我們對用戶習慣的理解和界定，對自己的產品、市場營銷的認識，包括我們的管理思路和模式，當時都是把美國那套東西照搬了過來。其實我們的產品和商業(yè)模式，已經證明是成功的，但就是本土化沒做好。
　　
　　跨國公司在中國跌倒，基本上都是栽在本土化上。我們最終沒做好，原因不是淘寶，而是自己做法上的欠缺。淘寶對我們的影響倒不是主要的，最初的時候我們占的份額很大，淘寶的資源也不如eBay這樣的跨國公司。
　　
　　21CBR：從當年強行對易趣平臺和eBay全球平臺進行對接來看，eBay總部對中國區(qū)授予的自主權太小?
　　
　　廖光宇：對，當時沒有太大的自主權。其實eBay很長一段時間都是這種從上到下垂直管理的方式，所有決策幾乎都由美國總部來進行，下面的分支機構，只是把這些產品推到各個市場而已。不是說對中國的授權和其他地方不太一樣，它沒有特例，對中國也沒有特例。
　　
　　21CBR：和惠特曼當年相比，約翰.多納霍接手時的eBay與此前有什么不同，他的主要挑戰(zhàn)是什么?
　　
　　
　　廖光宇：多納霍做新總裁是2008年初，和惠特曼相比，他接任的時候，整個公司基本上處于一個過渡期，事實上，這幾年我們全球的增長已經不如2005年之前那么快了。eBay從之前一個增長非常快的公司，發(fā)展到了一個相對成熟，但也面臨增長瓶頸的企業(yè)。因此，這不僅是一個領導人更替的問題，而是一個公司從成長企業(yè)到成熟企業(yè)的一個過渡。多納霍琢磨的，最主要便是怎么樣通過管理方式的變革，讓公司重新回到增長的軌道。這是他和惠特曼不一樣的地方，惠特曼當年考慮最多的，是如何把eBay拓展到更多的國家和地區(qū)，進入更多的網絡領域，譬如她先后購買了PayPal和Skype。
　　
　　21CBR：多納霍對中國業(yè)務的思路有什么新的改變?
　　
　　廖光宇：多納霍對中國業(yè)務的態(tài)度非常務實。他不像原來，一談到中國就一定不管中國市場是否準備好了，自己是否準備好了，就一定要去興師動眾爭奪名次。他認為中國市場有潛力，但對于中國市場什么時候才能成熟到適合eBay這樣一個跨國公司來參與，他一直比較謹慎。比如說淘寶，雖然它目前的國內業(yè)務做得非常好，但是作為一個企業(yè)，在怎么創(chuàng)造利潤、怎么為股東謀得好的回報方面，它還沒有完全成型。