當前位置：資訊 > 企業專欄 > “芒果臺”遭遇成長的煩惱

“芒果臺”遭遇成長的煩惱

2010-08-03 10:13 分類：企業專欄來源： 21世紀經濟報道

已經跨界的湖南廣播電視臺需要考慮內部業務重疊的利弊，以及理解新媒介的基因特點，以便順利走過跨界的磨合期。
　　
　　六月“芒果”香。
　　
　　隨著湖南廣播電視臺暨湖南芒果國際傳媒有限公司(下稱：芒果傳媒)掛牌成立，原設的湖南廣播影視集團取消，其旗下所有可經營性資產將納入芒果傳媒旗下。如此一來，包括快樂購、快樂陽光、天娛傳媒、芒果影業、瀟影集團等公司，盡數嫁接到“芒果”的枝干上。
　　
　　芒果長成時，歐陽常林也多了一個身份——芒果傳媒的董事長。當然，他還保留著“體制內”職務——湖南廣播電視臺黨委書記、臺長。
　　
　　“芒果樹”破芽，歷時4年，其間歐陽常林與前湖南省廣播電視局黨組書記、局長魏文彬費了不少心思。當時，魏文彬提出“兩走一立”(從體制內走出去，從國內走出去，市場主體立起來)的第三輪改革思路。而后2008年，魏文彬卸任，重擔壓在歐陽常林的肩上。
　　
　　此前，要捋順這些產業公司的股權關系還有些復雜，被認為是“行政事業與企業混在一起”。如今的路徑，則對產業公司的“孵化”，提供了清晰的思路。
　　
　　梳理改革后的體制架構，按照“管辦分開、政企分開”的原則，實行行政管理主體(湖南省廣播電視局)、事業運行主體(湖南廣播電視臺)、產業運作主體(芒果傳媒)組成的新體系。以往兼顧行政職能的湖南廣播電影集團被撤銷，取而代之的是湖南廣播電視臺，實行一級法人管理。湖南廣播電視臺管理事業與產業兩大板塊，而在其旗下，全資組建具有獨立法人資格的傳媒產業集團——芒果傳媒。
　　
　　“芒果傳媒的成立實際上打造了一個整合的平臺，既可以把原有的資源對接起來，另一個實現了與資本對接，以及吸納社會資源的作用。”一直關注廣電系改革的中國傳媒大學廣告學院院長黃升民如此表示。
　　
　　從形式上看，湖南廣電通過一家集團控股公司，實現了對事業與產業板塊屬性的梳理。而對歐陽常林來說，除了實現魏文彬的夢想，也是啟動了自己對“全媒體產業鏈”的宏大構想。因為，湖南廣電接下來的目標，定為“三年之內實現總資產突破200億元、總收入突破100億元”，而在這棵芒果樹上，將結出手機、互聯網、電影、藝人經紀等多個果實。
　　
　　炮制公司
　　
　　僅2009年至今，“三網一臺”被孵化出來——分別是與盛大、淘寶、騰訊合資的公司，以及與青海衛視進行頻道合作。與此同時，“跨界”的身份標簽，分別貼在這幾家公司的掌門人——龍丹妮、朱德強和聶玫的身上。
　　
　　1993年，時任湖南廣播電視廳黨組書記、廳長的魏文彬做出了對各頻道放權，增加頻道總監自主決策權利的決定，開啟了湖南廣電的活力之源;是次改革被稱為放權式改革。彼時湖南廣電進行了會展、酒店以及旅游項目的多元投資。1999年，湖南廣電總創收首次突破4億元，扭虧為盈。
　　
　　由于長期放權，同時也造就了新的利益格局和既得利益者，使得內部內耗嚴重，整合資源的急迫性顯現出來。第二輪改革在2002年拉開序幕。整合的思路，包括明確湖南衛視作為湖南廣電旗幟頻道的地位，全力傾注資源，讓其沖向全國市場，隨著《超級女聲》等節目開始紅火，同時發展起來的子公司還有天娛傳媒、藝術玩家公司等。
　　
　　而第三輪改革，則是隨著集團進行產業化布局的步伐一同前進。因為要往魏文彬提出的“大電視、大傳媒、大產業”的方向發展，必須在體制制度上掃清障礙。
　　
　　歐陽常林對此表示，第三輪改革自四年前開始醞釀，“難就難在體制上”。不過，在此之前，芒果人已經開始未雨綢繆，盡管尚未落實如何讓事業板塊與產業板塊協同發展的路徑，但一家又一家的產業公司仍然以“湖南速度”，不斷被“制造”出來。
　　
　　這家以“內容生產”見長的電視傳媒集團，在最近幾年里，逐漸摸索到了“制造”公司的規律，且總結了自己的一套輸出路徑。
　　
　　僅2009年至今，“三網一臺”被孵化出來——分別是與盛大、淘寶、騰訊合資的公司，以及與青海衛視進行頻道合作。與此同時，“跨界”的身份標簽，分別貼在這幾家公司的掌門人——龍丹妮、朱德強和聶玫的身上。
　　
　　這三人從去年開始不約而同身兼“雙職”：湖南廣播電視臺的職務，兼任產業板塊公司的高層。
　　
　　龍丹妮是湖南廣電副總編輯，兼任華影盛視公司總裁與天娛傳媒總經理的職位;朱德強為湖南廣播電視臺臺長助理，兼任湖南快樂淘寶文化傳播有限公司(下稱：快樂淘寶)董事長;聶玫為湖南廣電副臺長，兼綠色創意文化傳媒有限責任公司(下稱：綠創)的法人代表。
　　
　　有意思的是，三人各自掌管的公司，在基因上也是個“混合體”：華影盛視是由盛大網絡和湖南廣電共同出資6億元成立的公司;快樂淘寶的股權關系則是湖南衛視51%、淘寶網49%;“綠創”是青海電視臺持股51%，湖南廣播電視臺持股49%。
　　
　　“左右手并用，市場和行政并存，”黃升民表示，這是廣電機構改革下，一種經過市場實踐的選擇。
　　
　　從過往經驗來看，無論是為制播分離成立的公司，還是其他的產業化公司，“分出去會有兩個問題，”黃升民表示，“一種是得不到經營的資源，你變得沒有自身的經營優勢，很難存活;第二種是(運營)成本太高，員工的積極性也不大。后來大家從實踐中發現，其實徹底的剝離還不如模糊地分。”
　　
　　管理者身兼雙職，則成為湖南廣電炮制各類產業公司時來實現“模糊地分”的一種嘗試。
　　
　　對炮制出來的新公司，湖南廣電傾向于采用“小而美”的理念。聶玫表示，“對于新公司來說，沒必要小而全。我們不想在重資產有大的投入。但我可以選擇優先購買湖南廣電的技術服務。”而快樂陽光互動娛樂傳媒有限公司(下稱：快樂陽光)在初期發展也是同樣的方式，“我們與臺里以協議的方式，解決節目版權的使用問題。”目前，快樂陽光下的金鷹網和芒果TV，經營范圍涵蓋了湖南廣電所有頻道的節目內容。據悉，快樂陽光的總裁張若波，同時也兼湖南廣播電視臺國際頻道的總監。
　　
　　按此邏輯，可以看到芒果傳媒通過品牌輸出，在產業鏈上進行可復制的低成本擴張。
　　
　　“全媒體”驅動
　　
　　“做內容的(電視臺)，結合內容特點，做到可以給無線傳輸，給衛視傳輸，也可以給互聯網傳輸的內容。但這是原有的體制和格局適應不了的。”
　　
　　上述的“兼職跨界”的模式，在上海文廣新聞傳媒集團(下稱：上海文廣)其實也有采用，例如黎瑞剛既是上海文廣的總裁，同時兼任上海第一財經傳媒有限公司董事長。對廣電改革較有了解的廈門廣電財務主管林洪美則表示，“上海文廣也存在頻道總監兼公司負責人的模式”。
　　
　　在林洪美的研究中，此種模式可解讀為“橫向治理模式”，職務“兩頭兼”，適合協同發展。但另有一種則是“縱向治理模式”，企業管理者都采用職業經理人模式，“治理結構更清晰”。
　　
　　黃升民的體會是，談及傳媒業的發展，“很早就說要剝離，要產業化，十多年過去了，剝不成。現在發現純粹的市場化很難存活，但不做不行，所以現在衍生出這樣一種模式。”在他看來，“兩頭六臂，可能會更好一些。”他的意思是，兼任兩頭，但發揮了更多的協同效應。
　　
　　此中種種嘗試，皆可視為電視傳媒的“全媒體”沖動。在中國，從廣告營收來看，電視依然是最主流的強勢媒體。但隨著數字化帶來的媒體界限模糊，電視傳媒收入模式的單一化、廣告收入增長的瓶頸，都被視為潛在的威脅。黃升民的觀點則是，整個傳媒業都要往全媒體業務發展。
　　
　　“做內容的(電視臺)，結合內容特點，做到可以給無線傳輸，給衛視傳輸，也可以給互聯網傳輸的內容。但這是原有的體制和格局適應不了的。”總的來說，在三網融合的背景下，廣電機構們看到了發展的機會，紛紛進行自我革新，在新媒體的路上開始摸索。
　　
　　2010年1月13日國務院總理溫家寶主持召開國務院常務會議，決定加快推進電信網、廣播電視網和互聯網三網融合。7月1日消息，國務院對外正式公布了第一批三網融合試點城市名單，包括北京、上海、杭州在內的12個城市入圍。對于廣電的機會是，“符合條件的廣電企業可經營增值電信業務、比照增值電信業務管理的基礎電信業務、基于有線電視網絡提供的互聯網接入業務、互聯網數據傳送增值業務、國內IP電話業務。”
　　
　　據了解，2009年，湖南廣播電視臺(包括各電視臺及電臺)的廣告收入為30億元左右。而快樂購物有限責任公司(下稱：快樂購)當年的收入已超過20億元。從更寬的視角看，在湖南廣電的整體收入當中，單純廣告收入的占比，每年都在下降。
　　
　　在三網融合的大背景下，內容傳輸模式的變化，引導著廣電機構，在熟知的電視領域之外，開辟互聯網、電信運營等產業公司;與此同時，廣電機構試圖擺脫對電視廣告的依賴性，增加盈利多元化，嘗試例如電視購物、藝人經紀、網游等方面的探索，也不失為一個發展的方向。
　　
　　對此，江蘇衛視廣告營銷部主任龔立波表示，各家省級衛視都在相應地尋找衍生產業的發展機會。江蘇衛視的思路是“向上游的擴張，包括進入電視制作行業，藝人經紀業務等”，以及“跨區域合作”，就是與中國教育電視臺的合作。“但這方面，我們不想宣傳”。
　　
　　據了解，江蘇衛視的路徑則是在部門內部“孵化”公司。例如長江龍新媒體有限公司就是為電視劇制作而成立的公司，設立在營銷部下面。據介紹，營銷部設有廣告部和電視劇部，這個部門兼顧衛視的廣告營收及電視劇制作的任務。
　　
　　黃升民對此的解讀是，傳統廣電傳媒，往后將通過新的組織形態、新的媒體形式，向全媒體過渡。“任何的內容資源都講產業鏈延長，多次分發，它的價值就會提升。只有一次傳播，就是資源的浪費”。
　　
　　可見，無論是上海文廣、湖南衛視還是江蘇衛視，在戰略規劃中都考慮到渠道多元化、內容價值最大化。但實際問題是，由于各家廣電機構規模不同、實力各異、對產業鏈理解也具有差異化，在排兵布局的規劃上，自然各有考慮。
　　
　　“開枝散葉”的煩惱
　　
　　已經跨界的湖南廣播電視臺需要考慮內部業務重疊的利弊，與此同時還需要理解包括互聯網在內的新媒介的基因特點，以便順利走過跨界的磨合期。
　　
　　林洪美認為，由于湖南衛視找到了自己的定位，對“娛樂”的內涵詮釋到位，使得在產業化公司的發展上，也能一脈相承。相反，他認為由于國內的一些廣電機構缺乏清晰的定位，使得無論是欄目還是頻道，甚至是子公司的發展上，欠缺邏輯性。和君創業董事長李肅亦認為湖南廣電之所以能夠脫穎而出，得益于“娛樂突圍”;李肅曾任湖南廣電旗下第一家上市公司電廣傳媒(000917)的獨立董事。
　　
　　即便如此，“開枝散葉”仍然面臨不少挑戰：
　　
　　其一則是“芒果家族”內現有業務存在部分重疊的現狀。從市場的角度來看，也意味著重復競爭。
　　
　　例如就影視節目制作而言，電廣傳媒有專門的團隊，天娛傳媒和響巢國際也有同樣的業務內容，而就藝人經紀、娛樂活動策劃方面，天娛傳媒與華影盛視同樣都有類似的業務。
　　
　　“的確存在這樣的情況，”如今借調到湖南省委宣傳部的湖南衛視廣告部陳敢表示，“但這個不要緊。通過市場化運作，發展得好，就發展壯大。市場效應不行，該死掉就死掉。這些公司與母體之間是通過資本的紐帶發生關系。”
　　
　　其二是與新媒體的融合。對于一直在電視傳媒領域摸索的湖南廣電來說，如何在短時間內，理解互聯網公司的基因?
　　
　　湖南衛視總編室主任李浩表示，“從去年開始我們內部有一個觀點，就是要向新媒體學習，或者說做電視的人需要有做新媒體人的思維，這是因為新媒體正在逐步主導人們的思維習慣、生活習慣，是一種很強大的力量。”這是湖南廣電與網絡“結緣”的驅動力，但是，傳統媒體與新媒體“接壤”仍然存在鴻溝，因此，湖南衛視內部同時要求“要充分了解這些媒體的特征，特別是了解他們和原來湖南衛視的觀眾群落，他們和我們的節目、和我們的觀眾受眾結合點在哪里。”
　　
　　此前，有消息稱《越淘越開心》的電視節目收視率并不穩定。對此，李浩的回應是“在一兩年，甚至三年左右時間，利潤方面的考核可能不是最核心的，最需要的是磨合好，大家在做一件原來也許沒有任何人做過的事情”。
　　
　　在阿里巴巴內部，淘寶網與湖南衛視的合作，被認為是一個還存在爭議的例子。阿里巴巴首席戰略官曾鳴就表示，“最開始我們是希望快樂淘寶做平臺，但是湖南衛視出于各種方面的考慮是要做自營”，但“不碰產品”一直是淘寶網的核心理念。于是，在合作的過程中，由于湖南衛視占控股地位，快樂淘寶的經營方向也在不斷調整當中。
　　
　　接下來，則是“跨臺合作”，面臨著品牌和影響力稀釋的問題。
　　
　　對于“青芒果”的合作，作為頻道總監的聶玫就坦言“我們的壓力非常大”。原因是合作后的第一檔頗受關注的“花兒朵朵”歌唱選秀節目的收視率有待提升。
　　
　　湖南衛視的品牌資源和團隊資源的輸出，卻沒有得到與之齊肩的回報，這讓人有些費解。負責“青芒果”跨界的聶玫則解釋為，做節目里，“經驗”并不是主導因素，重要的是平臺。“花兒朵朵”應被視為一個新平臺上的節目，做頻道品牌和節目品牌是一樣的，需要一個累積的過程。“這需要橫向和縱向去考量一個節目。因為從投入產出來講，我們并不遜于別人。”
　　
　　因為是第一年的合作，但又不能做成“湖南衛視二臺”，如何在現有資源上進行創新，克服跨地域輸送品牌和人才資源，這些都化成了無形的壓力，但切實來說，只有用時間來證明。
　　
　　對湖南廣電來說，盛名之下，更大的還是壓力。但如何傳承、延續以及創新，需要更多的摸索。
　　
　　歐陽常林則認為，在這些合作當中，“我們雙方都要看到發展方向和產品定位以后才能合作，我對這一點還是有信心能夠做起來的。”而對于已有公司的評價，其表示，“畢竟我們的合作還沒有一年，不可能合作幾個月就馬上能賺大錢，這需要一個磨合過程。”
　　
　　或將登場的最新磨合則可能是湖南廣播電視臺與騰訊公司的合作。快樂陽光一位內部人士告訴記者：“芒果傳媒與騰訊成立的合資公司，合作細則即將敲定。”據了解，快樂陽光、天娛和金鷹卡通將裝在這家合資公司下面，而芒果傳媒將處于控股地位。
　　
　　此信息尚未得到求證。但是按照5月時發布的信息而言，這家合資公司將“對藝員經紀、新媒體、新業態、卡通動漫等優勢業務與騰訊的海量用戶資源整合，將打造出新的盈利模式”。那裝入這家合資公司的相關業務，必然與此定位有關。
　　
　　事實上，芒果傳媒的整合仍處于進行時的狀態。除了子公司在發生變化，對于湖南廣播電視臺的可經營性資產剝離出來還是照舊不變，也有相關的討論方案正在進行。例如電視臺的廣告業務，有可能剝離到芒果傳媒，且吸納金鷹網的廣告業務。而且隨著芒果家族的盤點，可流動的資源將被梳理出來，進一步組合成可銷售的方案。
　　
　　在等待芒果傳媒整合的同時，湖南衛視廣告部主任樊旭文也談及接下來有可能發生的變化：“現在，我們在綜合運用這些資源。比如，有很多客戶到我們這里投廣告的話，我們可以通過和客戶的溝通、接洽做到快樂購去。快樂購是一個傳統的平臺，它有廣播，還有網站，這是一種銷售方式。另外，淘寶網這邊，我們要主動和企業溝通，在淘寶網商城里面再建柜臺也是一種渠道。”
　　
　　就今年上半年(1-6月)的廣告表現來看，湖南衛視提供的數據是18.24億，安徽衛視為7.5億，江蘇衛視為8億左右。據了解，湖南衛視2010年的廣告收入計劃達到30億元，樊旭文表示，“從上半年的表現來看，要實現這個目標問題不大”。穩定的存量業務，為湖南廣播電視臺尋求增量提供了不錯的保障。
　　
　　
　　不過，值得關注的是，在湖南廣電快步發展的同時，這家傳媒集團仍然缺乏一套市場化的決策流程機制。例如，那幾家合資公司成立的緣由，用內部人講述的版本，通常也是因為歐陽常林的目光獨到所致。與此同時，如何能夠跨界輸出更多元化的內容亦考驗著湖南廣電。在李肅的印象中，電廣傳媒上市后募得的資金，有一部分就用于內容創新，當時湖南廣電試圖在娛樂之外另辟蹊徑，嘗試財經節目內容制作，此舉并不成功。
　　
　　種下芒果樹，然而這棵大樹如何能枝繁葉茂，果實累累，也許需要更多的時間來等待。

上一篇：3D電視日本銷售慘淡：僅占平板電視銷量1％

下一篇：全球第四大內陸湖變沙漠

分享到

“芒果臺”遭遇成長的煩惱

熱點資訊