近日，蘇司蘭能源（天津）有限公司（簡稱蘇司蘭中國）舉行媒體見面會，將于12月1日履職的首席執行官何耀祖如此介紹自己。

　　何耀祖的介紹很耐人尋味：他介紹的是自己，表明的則是蘇司蘭中國意圖通過進一步本土化來降低產品價格的策略。

　　不光是蘇司蘭，維斯塔斯、恩德能源等著名外資風機制造商，均在不同場合表達了對低價策略的興趣。采用世界各國先進技術，盡可能采購中國零配件，在中國制造，以降低產品制造成本，正成為外資風機制造商競爭中國市場的普遍選擇。

　　欲在中國打“江山”

　　中國的風電市場容量增長較快，每年新增裝機容量在1000萬千瓦以上。中國已成為外資風機制造商欲占領的一塊熱土。

　　但是，外資企業進入中國市場并不容易。在中國風電市場，風機制造業的競爭十分激烈，目前已有80多家整機制造商，其產能遠大于市場需求。另一方面，根據中國可再生資源學會風能專業委員會的調查，在每年新增裝機容量中，金風科技、華銳、東方電氣等國內企業占據其中約70%的份額，外資企業全部加起來才只占三成。

　　造成這一現象的根本原因，是激烈的市場競爭導致的價格競爭。據了解，中國風電場的風機中標價格最初可以達到1.3萬元/千瓦，而現在報出5000元/千瓦都不一定能中標。國內一家風機制造商負責人說，大家都說競爭中國風機市場困難，因為業內企業越來越多，所以大家只好采用一個方法，那就是壓低價錢。

　　這是外資企業不得不接受的一項挑戰。在10月中旬舉辦的國際風能大會上，GE能源中國區總經理劉宏、維斯塔斯中國公司總裁唐瑪勒等人皆表示，他們不可能因為價錢不斷降低而放棄。中國市場太大了，企業不可能不動心；而激烈的競爭意味著，如果能在中國打下一片“江山”，就能在全世界立于不敗之地。

　　對于外資企業而言，一個不利因素是，如果仍按照以往的生產模式運作，它們就很難把成本降下來。德國風機制造商恩德能源中國首席執行官葉凱森表示，受多方面原因影響，中國企業的風機產品成本普遍較低，國外企業則很難把成本降下來。這是他們需要仔細研究的課題。

　　我國政府已明確提出，能源結構在2020年實現15%非化石能源的目標，至少在未來十幾年，風電還有快速發展的空間。這意味著，對于志在競爭中國市場份額的外資企業，有充足時間進行市場布局和調整，而不用擔心市場發生巨變。

　　多家外資企業負責人表示，現在最關鍵的問題就是如何使生產成本向國內的主流價格慢慢拉近。為此，外資企業開始梳理生產鏈條，使產品更符合中國市場口味，使生產成本更低。

　　外資企業已經開始在管理、運營等多個方面轉變思路。從目前的舉動看，至少有兩點嘗試值得關注：供應鏈條的中國化，引入風電整體解決方案。

　　以往，外資企業的風機零配件多數由國外企業提供。設在中國的工廠相當于一個組裝廠，技術和零件由外面提供，在中國組裝，在中國銷售。

　　現在，這種方式已經到了改變的時刻。位于浙江杭州的一家齒輪箱制造企業的技術顧問表示，原來國外風機制造企業不信任國內零部件供應商，擔心采用國內產品會導致產品質量降低。但是，隨著國內零部件制造技術不斷完善，這種擔心多余了。而降低風機制造成本的壓力，進一步逼迫外資風電制造商將零配件采購放在國內。

　　何耀祖表示，采用中國的零部件，的確可以將產品價錢壓下去。因此，他將在不影響質量的前提下，盡量采購中國的配件，最終實現產品的“德國技術、中國價格”。

　　如果說打造本土供應鏈的目標是“價廉”，那么推行整體解決方案的目標就是“質優”了。

　　外資風機制造商的一大優勢是擁有國際銷售網絡。排名風機銷售世界前三位的維斯塔斯、GE能源、蘇司蘭均在世界各地擁有銷售網絡。未來，外資企業很可能借用這一網絡，推行包括風資源評價、風電場選址、風機制造的全套服務。外資企業不只賣風機，還會將服務涵蓋從風電場設計開發到實際運營的每一個環節。例如，和投資者共同開發風電場的同時，給予投資者融資支持，幫助測風，幫助選址，而前提就是使用這家企業的風機。

　　整體解決方案的推行無疑會大大加強外資產品的競爭力，對于國內企業而言則是巨大的挑戰。據了解，當前除了金風科技等少數國內企業，對涉足風電整體解決方案表示出興趣外，多數企業仍停留在單純研制風機的階段。

　　由于國內此前幾乎沒有采用風電整體解決方案的經驗，國內客戶的接受程度尚待檢驗。但正如一位風電專家所警告的，所有的風機制造商都需要充分認識風電整體解決方案的潛在威力，并采取相應行動。

　　“十二五”即將到來，外資風機制造商也將展開對中國風電市場新的爭奪。外企的低價策略究竟能否實現，我們拭目以待。

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　　“制造業企業服務化”是重要方向

　　蘇司蘭中國提出的成套解決方案，實質上已涉及產品服務問題。它所顯示的是當前的一個熱門話題——制造企業的服務化《經濟參考報》此前就曾刊登文章，解析了制造企業服務化。

　　文章認為，當前，伴隨著消費者需求的多樣化與升級，現代制造業與生產性服務業之間的融合日益深入。這種融合更多地表現為服務業向制造業的滲透，制造企業服務化是已經具有相當規模、實力的制造企業的重要發展方向。

　　制造企業服務化的主要路徑和典型模式有三種：

　　依托制造業發展服務業。許多傳統制造企業通過發展生產性服務業來整合原有的業務，形成了新的業務增長點，通過產業之間的融合提升了整體競爭力。在美國許多著名的制造業企業中，服務收入和利潤所占的比重越來越高，已經很難判斷它是制造業企業還是服務業企業。典型代表是美國通用電氣公司、思科等企業。因此，制造業企業可以依托制造業積極發展諸如商務金融、消費者金融、信息技術等利潤豐厚、發展前景廣闊的生產性服務業，使企業的制造功能和服務功能融為一體，增強市場競爭力。

　　提供成套解決方案。國際上一些大型的傳統制造企業，正從銷售產品發展為提供服務和成套解決方案，作業管理從制造領域延伸到服務領域，服務業務成為新的增長點和利潤來源。

　　產業鏈重組。許多國際知名的大型制造業企業積極進行產業鏈重組，逐漸將企業的經營重心從加工制造轉向諸如提供流程控制、產品研發、市場營銷等服務領域，從制造企業轉型為服務提供商。此方面典型的代表是美國耐克公司，耐克公司雖然是鞋業公司，但并沒有采取自己建廠生產的傳統方式。利用制造業務外包的生產組織方式，耐克公司實現了快速發展，同時也獲得了超額利潤。