內聯升誕生于封建統治末期，以做朝靴起家，歷經百余年，產品發生了細微變化，但仍堅持手工布鞋為主。經歷了戰亂的蹂躪，而最終卻頑強地存活下來。

　　內聯升在外部商業環境、社會局勢的動蕩不安中存活下來，本身就是一個奇跡，它的命運是近代民族手工業發展的縮影。內聯升的企業史，每一階段都深深地打上了時代烙印。

　　1853－1900起家

清咸豐三年，即公元1853年，內聯升在北京東江米巷（今東交民巷）開張，噼里啪啦的鞭炮聲引來了過往行人和周邊商戶的圍觀。此時，在地球另一邊，32歲的路易·威登正與自己的戀人艾米莉·克勒芒斯·巴利沃籌劃結婚事宜，名揚全球的同名奢侈品品牌還未在路易·威登的人生規劃中提上日程。

1853年的東江米巷還沒有發展成使館區，但亦不是尋常店鋪可以駐足之地。明代在此修建棋盤界，由于這里距離皇宮較近，各個衙門盡數搬遷到此，宗人府、吏部、戶部、禮部、兵部、工部、鴻臚寺、欽天監、太醫院等等，來華使節居住的會同館也在這里。

　　東江米巷是達官貴人和洋人的聚集地，久而久之，這里就成了當時的CBD。內聯升能在此地立足，完全仰仗出資人之一的丁大將軍。

晚清時代，城市中已經有相當發展的民族資本主義，其形態接近中國20世紀80年代浙江溫州的個體經濟和私人經濟。事實上，清朝末年，清政府壟斷了一切大規模的生產活動，包括政治、軍事、企業、大型工商業，和鹽、鐵、火柴等大型生活資料的生產。個體和私營經濟蓬勃發展是在晚清政府“抓大放小”政策下見縫插針地發展起來的。然而既便如此，小型商業活動也處處有官府的影子，沒有官府照看，內聯升是無法進入東江米巷的。

內聯升的創始人趙廷，乃天津武清人，家道貧寒，14歲即來到京城東四牌樓某鞋鋪學藝。從學徒做起是當時手工業者的必經之路。幾年學徒生涯，趙廷不僅學得一手好制鞋手藝，更為重要的，結識了一位改變他人生的重要人物丁大將軍。丁大將軍與趙廷機緣巧合下一見如故，兩人合計在皇城根開一個制鞋鋪。丁大將軍出資萬兩白銀，趙廷出資兩千兩，內聯升就這樣開起來了。

　　做坐轎人的生意

此時京城內制鞋的店鋪已經不少，也有提供漂洋過海而來的新潮皮鞋的店鋪。趙廷雖不懂何謂藍海戰略，卻也知道選擇當時的市場空白點更容易做生意。趙廷善經營，他認為，要想賺大錢，就得在坐轎的人身上打主意、下工夫。思及此，趙廷決定內聯升專做朝靴，在此之前，朝中官員穿鞋在各個店鋪購買，并無專門的朝靴店鋪，趙廷通過丁將軍接觸到許多朝中官員，言談中官員對現有朝靴制作商鋪頗有不滿，而趙廷恰有此手藝，一來二去，趙廷決定抓住機會，利用自己的手藝專營朝靴。一雙朝靴售價50兩白銀，去除人工店鋪等經營成本，利潤著實可觀，出于商人的直覺，趙廷敏銳地意識到，相比較尋常制鞋鋪一點點積累起來，這是一條發家捷徑。

　　丁大將軍并不善經營，幾年以后（具體年份無從可考），趙廷出資購下丁將軍的“股份”，至此，內聯升完全由趙廷所有，兩人的友誼一直維持至丁將軍故去。內聯升是我國私營手工業發展的縮影，前店后廠自產自銷，代表當時大部分私營手工業的發展狀況。截止到1900年八國聯軍血洗紫禁城，雖然外界局勢一日千里，內聯升在東江米巷位置得天獨厚，消費群體穩定，所以，內聯升的經營發展并未受到外界局勢影響。

內聯升一雙朝靴售價50兩白銀，《紅樓夢》里劉姥姥看到賈府上下一餐螃蟹24兩銀子，感嘆說小戶人家可以過一年了。雖然前者是前清故舊，后者乃處晚清時局，撇去物價因素，內聯升的朝靴一雙抵現在中等人家差不多兩年生活費，不能不說是奢侈品中的奢侈品。

當代經濟學家稱清朝末年的資本主義為壞資本主義，其特點是政府利用其政治壟斷特權追求私利，私人企業需要有權官勢宦的監護。可以說，趙廷創立內聯升時很好地利用了這一點，1900年之前的內聯升，少不了朝中官宦的扶持。

　　《履中備載》與中國高級定制的啟蒙

內聯升的朝靴深受朝中大員喜愛，逐漸在達官貴人圈中口碑相傳，京城文武百官買鞋必到內聯升，來京官員送禮或自用也會到內聯升選購朝靴，于是，《履中備載》產生了，這是有證可考的國內第一本VIP客戶檔案。趙廷在內聯升內建立了一套完善的經營和服務體系。三品以上大員做鞋是不會親自到鞋店的，內聯升派伙計過去量尺寸、試樣子。天長日久，內聯升積累了朝中顯貴的靴鞋尺碼，趙廷將官宦的靴鞋尺寸、式樣、特殊愛好一一整理登記在冊，取名《履中備載》。官宦需要靴鞋，只需家人到內聯升通報一聲，內聯升自會做好送到府上。

有趣的是，《履中備載》專記王公貴族和知名的京官、外省大吏的靴鞋尺寸、樣式和特殊腳形。那時各地進京的舉子為巴結在京為官的“恩師”，或窮京官為謀得外放的肥缺，常常到內聯升打聽上司、恩師的“足下之需”，花重金為上司、恩師定制幾雙朝靴送去，表示“善體上情”——連上司穿多大尺寸的鞋都知道，自然是“心腹”之人，從而博得青睞和賞識，以求飛黃騰達。為此，內聯升生產的朝靴身價倍增。

同時代，著名設計師Charles Frederick Worth（查爾斯·弗萊德里克·沃斯，法國“時裝業之父”）在巴黎開設了首間為客人度身訂造服裝的店鋪，首次將“設計”的概念引入時裝，開創了高級定制服務的先河。內聯升根據《履中備載》中所記顧客的不同需求、愛好，制定適合顧客的靴鞋，雖然設計上并無多大創新，倒也可以稱為中國高級定制的啟蒙。

　　開分號與產品線擴張

顯赫時期，在趙廷的專心經營下，內聯升迅速積累財富，位于東江米巷的內聯升老店一直沒有擴大規模，前店后廠自產自銷的模式維持了近50年，不過這不代表內聯升毫無改變。內聯升在北京、天津、大同、青島相繼開有分號。此外，內聯升也嘗試多種經營，其產品以朝靴為主外，也經營棉鞋、便鞋。在北京東單今東方廣場附近開了“萬盛齋”，面向普通消費者。內聯升給坐轎子的做鞋，萬盛齋給抬轎子的做鞋。當時，抬轎人、車夫穿的是內聯升做的靸鞋，朝廷文武大員穿的是內聯升做的朝靴，宣統皇帝在太和殿登基時穿的龍靴，也是內聯升做好后送到內務府的。各處分號也有所側重，比如天津的分號以做繡花鞋為主。

當然，內聯升仍沒有擺脫私營手工業作坊的生產組織形式，且地域性較強，品牌意識仍處萌芽狀態，品牌影響力范圍有限，沒有實現規模發展。

此時，地球另一端的路易·威登已經完成了原始積累，由手工作坊發展至工廠生產，事業節節攀高。到1900年，路易·威登的影響力已經走出法國，成為國際知名品牌。

內聯升名氣越做越大，積累了相當可觀的財富，但在那個特殊時期，私營企業的發展完全無法自主決定。

　　1900－1949動亂

八國聯軍的炮火給內聯升前期的輝煌畫上了一個灰色的句號。光緒二十六年，慈禧太后攜光緒帝和王公大臣棄京而逃，八國聯軍入侵北京燒殺擄奪，東江米巷被焚，內聯升亦未能幸免。多年積累一朝成空，年近七十的老當家趙廷不忍半生事業毀于一旦，四處奔走籌措資金。《辛丑條約》簽訂，東江米巷更名東交民巷，在此設使館區，不許中國人進入。內聯升遷往奶子府（今乃茲府）重新開業。新店開業后，經營慘淡大不如以前，勉強維持生計。民國元年，即公元1912年，袁世凱在北京發動壬子兵變，內聯升再遭洗劫，在兵變中被亂兵搶劫一空。老掌柜趙廷不堪接二連三的打擊，遭此重創后不久辭世。

1900年至1912年間，內聯升的經營每況愈下，經營管理上并沒有創新，仍保持前店后廠自產自銷，專做朝靴的經營特點。

1912年老掌門辭世后，其子趙云書頂門立戶，秉承家業，將內聯升由奶子府遷至宣武區前門廊坊頭條，兩次毀于戰火中的內聯升，此時方才穩定下來。

1911年的辛亥革命，結束了中國幾千年的封建統治，也給了內聯升致命的一擊，內聯升引以為傲的產品——朝靴沒人穿了。此時已是民國時期，內聯升掌門人趙云書是河北省咨議局議員，無暇經營，內聯升開始交由經理人管理，趙云書作為出資人很少過問內聯升的經營管理。 此時內聯升形式上打破了前店后廠的傳統，將鞋作坊遷到距離廊坊頭條不遠的北火扇胡同，事實上自產自銷的性質不變。

時過境遷，內聯升再難固守它的高端定位，開始不僅局限于坐轎人，普通大眾也成為內聯升的目標客戶。內聯升發展史上具有跨時代意義的產品——千層底布鞋出現了。

　　內聯升的鞋，在舊中國為上流社會服務。民國初年，一雙緞面鞋賣三塊大洋，值三袋洋面，一般人顯然是買不起的。舊中國社會經濟發展的畸形，商品經濟發展水平的低下，也使內聯升長期處于手工生產階段，得不到提高和發展。

在那兵荒馬亂的年代，內聯升的發展斷斷續續。消費群體擴大，提供舊時《履中備載》式的服務頗為困難，內聯升開始印制禮券，在當時引起轟動，成為饋贈禮品的首選。內聯升在民國時期成為北平市名牌，但是地域性較強。兵荒馬亂的時代，民族手工業發展大抵如此，內聯升代表當時的普遍情況。

內聯升能安身立命，并強烈表現出自身生產經營的特點，是和它在漫長歷史中積累的一系列管理方式緊密相關的。無論在組織結構、干部制度、人員培訓、工資待遇以及組織文化建立等方面，內聯升都有自己的管理經驗。

在組織結構上，內聯升沿用前店后廠模式，又根據自身行業及生產經營特點，加以一定的改進。主要體現在內聯升把納底等工序交給京畿農民家庭完成，而把其他一些關鍵工序由后廠來完成。例如，當時北京廣渠門外一帶農村的婦女就曾為內聯升納制鞋底。把工時占用長、勞力消耗大的一些工作“外包”到農村去完成，不僅減少了內聯升自身的勞動力雇傭，還縮短了生產周期，加速了資金周轉。這讓內聯升可集中力量于切底、包邊、圈底等關鍵工序上，不但確保產品質量，還讓內聯升更多地關注產品式樣的更新，以應付市場需求的變化。

辛亥革命后到解放前，內聯升實行所有權與經營權相分離，內聯升的經理都是從本店工人中遴選出來的。盡管經理們只是資方受托人，但是對內聯升的生產經營有充分的決策權。他們從學徒做起，懂技術、善經營，被逐級拔擢。天長日久，不僅上下級、同事之間相互熟稔，而且對內聯升的傳統、商業模式等也深悉之，因而能使后廠前店的產銷結構發揮出相當大的效能。他們溝通著東伙之間、師徒之間、經理與工人之間的諸種紛繁復雜而微妙的關系，在其家族企業性質的基礎上，又滲透些現代管理的因子，經理們穿梭其中。

在人員培訓方面，內聯升和當時許多商號一樣，學徒三年零一節（指一個節氣）出師，但視情況不同，并因人而異，有一定的靈活性。徒工要學習做鞋的全部工序工藝，其中绱鞋就要學習一年。這種全面的技術培訓，不但使工人能熟悉任何一道工序的工作，而且還具備了全部生產過程的總體觀念。這樣，無論他們是獨立完成一雙鞋的制作，還是在流水線上從事生產，都能從成品質量要求的角度去完成自己的工作。

前店后廠的結構，還要求工人不僅要學生產，還要學銷售。如此這樣培養出來的工人，既有一定的開發新產品的能力，又重視市場需求而去發揮這種技術能力。內聯升的徒工培訓，重視通才的培養，同時也重視在多能基礎上的專才培育。這又使多道工序、多個產品都有一些技術尖子作骨干。總之，內聯升的“全面質量管理”滲透到人員培訓中來。

內聯升的東家是河北武清縣人，內聯升的員工也不少是武清縣人。在舊中國，能托人介紹，從農村進城學手藝或學買賣，是件很不容易的事。為生計所迫，進內聯升學徒的人，無不小心翼翼，勤苦勞作，唯恐稍有疏忽砸了飯碗。而這一點，反倒成了內聯升內部管理的起點，并且由此演進出一系列管理方式、方法。

在工資待遇方面，內聯升的薪給分為四種：徒工工資、職工工資、饋贈、人力股股金分紅。

　　徒工工資。在抗日戰爭時期，一個月可以得到一塊錢，當時能買雙襪子穿。盡管這樣，也比小鞋局子（作坊）好。小鞋局子只能年終拿到三兩塊錢，充其量夠出去洗個澡用。

工人工資。從1930年代初到建國前，大多以實物充抵，或折為布、鞋、小米，或折鞋七八雙、五六雙不等。但一雙帆布鞋價格三塊八。依此折算，在當時的月收入也算不低了，足以養家糊口。

饋贈。往往在陰歷年底進行。除了發工資外，根據每個人工作情況，東家酌發數目不等的獎金，當時叫饋贈。據老職工回憶，一個柜頭（資方代理人，當時的主管經理）能得到饋贈500石玉米。

人力股股金分紅。這是對多年在店供職，忠心耿耿的人，資本家在工資、饋贈之外，還給予一定數額的股金比例的紅利，但股金仍歸資本家所有。所以人力股又叫水牌股。

總之，內聯升的工資待遇、獎懲辦法以及人員升遷都是沿著“調整與激勵工人們的行為－制造向心力－促進生產經營”這樣一條路線發生作用。同時，在內聯升沒有終生不變的大鍋飯可享用，即使一個工人已經走入吃人力股、參與管理的高層，但若有了大的問題或過失，也隨時會被開除。

　　1949－2000存活

解放前夕，內聯升和整個中國經濟一樣，處在瀕臨崩潰、奄奄一息的境地。建國初始，內聯升又同中國社會經濟一樣，處于轉變方向，調整結構，在新的生產關系下成長、發展之中。由于原來的經營方向和產品不適應新社會的需要，內聯升生意非常清淡，員工僅余五十人左右。

　　趙廷重視教育，兒孫輩都盡可能的讀書受教，趙云書四子兩女，皆受高等教育，長子北洋大學畢業，開灤煤礦總礦師，月入800大洋；其余子女也各有所長。1953年，趙云書四子趙珩接手內聯升，趙珩一介書生，不懂買賣，并不過問內聯升經營事宜，1966年在內聯升退休。

　　計劃經濟年代：積極接受改造與服務工農

20世紀50年代，黨和政府對資本主義工商業進行了社會主義改造。趙珩將內聯升上交國家經營，國家補貼趙珩每年5%贖買金，計劃20年付完。經營平民布鞋的萬勝齋按照當時規定也上交國家。

1956年至1958年間，內聯升完成了它經營方向上的轉變，進入“恢復發展”期，鞋店也由私營企業變成了國有企業，此時，內聯升千層底布鞋成了北京名牌產品，并且走向全國各地，內聯升產品種類進一步拓寬，開始生產女鞋及解放鞋。

1956年公私合營后，內聯升再一次遷址到大柵欄步行商業街，今天福茶莊所在地，1958年內聯升最后一次遷址到大柵欄西側，今大柵欄街34號，現址所在。內聯升結束了半個多世紀的“漂泊”。

1970年，在政府的指導下內聯升辦起了全新涵義的“后廠”，在政府調配下，內聯升由多家鞋廠進鞋出售。北京鞋廠的產品以及外省市組織生產的非自產鞋是當時內聯升銷售的主要產品，非自產鞋占銷售額的80%以上。事實上，計劃經濟年代，物價在國家的控制下，內聯升的自產純手工鞋沒有利潤可言，遠不如從其他工廠進鞋出售利潤高。內聯升的鞋子也不再是奢侈品的代名詞，從其他工廠進貨以后，在物價部門的審核下，加價20%在柜臺上出售。

在此時期，內聯升為傳統工藝延續做出了多方努力。他們強調發揮自己前店后廠的特長。門市銷售缺什么，后廠就補充什么；門市需要什么，后廠就生產什么。小批量、多批次，在質量、品種、號型、式樣上下功夫，滿足市場需求。盡管這一時期，內聯升的名稱改了，但它的產品—千層底布鞋仍然吸引著北京及各地的人們。

內聯升希圖尋找一條以前店養后廠之路，來保護和發展自己的傳統工藝與經營特色。但以手工為主生產布鞋，經濟效益低微，在當時的經濟發展戰略框架內，又受到價格、原料供給等多方面的限制。內聯升使盡全身解數，也未能掙脫困境。例如，它曾多次向上級請示，能否以前店經營的利潤補后廠的虧損。這實際上是在要求給予生產經營的自主權。但當時，這種想法難成現實。

在內聯升面臨新時期轉變的關鍵時刻，與它同時代創立的路易·威登此刻正在歐洲的奢侈品舞臺上嶄露頭角。路易·威登保持一貫的高貴身份，與迪奧、阿瑪尼、愛馬仕、香奈爾等品牌成為二戰后歐洲、北美洲上流社會名媛貴婦和紳士的首選。

內聯升雖然暫時失去了自己的品牌，也沒有了昔日風光，但是同為鞋店，較其他鞋店還是有優勢。內聯升續寫新《履中備載》，其中詳實記載了新中國黨和國家領導人毛澤東、周恩來、鄧小平等的“足跡”檔案，以及許多國際政要的制鞋記錄。

北京市政府對內聯升也頗為照顧，有意識幫助內聯升保留一些原有的特色之處。其一，銷售主體雖不是內聯升的自產靴鞋，但保留了前店后廠的形式，內聯升仍有屬于自己的加工廠；其二，在物資貧乏的年代，內聯升傳統手工布鞋用的純毛毛料由政府特批提供——在此支持下，內聯升的靴鞋制作手藝和制鞋文化得以部分傳承。

此時，內聯升已經由建國前專為達官貴人制造靴鞋的前店后廠式的手工作坊，轉換為專為新中國為工農兵服務的銷售布鞋、解放鞋的鞋店。

1976年，內聯升決定增添皮鞋的生產與經營。這是它以前店養后廠思路的進一步展開，演變成以皮鞋養布鞋，目的仍在保護和發展自己的傳統產品。

文化大革命時期，內聯升一度更名為“東方紅鞋店”、“長風鞋店”，直到1977年，恢復老字號內聯升的名稱。

　　改革開放：老字號內聯升的新機遇

1977年，北京市出臺相關政策，恢復老字號商標，內聯升是第一批恢復老字號品牌的企業。1986年內聯升新工廠廠房竣工，占地面積約十三畝。1988年具有清代建筑風格，營業面積一千七百多平米的新營業樓落成。

清末以來，內聯升的傳統工藝是與其人員培訓辦法、工資福利制度及其企業組織管理等緊密關聯的。沒有一整套獨具特色的經營管理上的嚴格制度，也便無從產生內聯升的工藝技術。換言之，只有企業在人、財、物等方面具有自主權，自主經營、自負盈虧，內聯升才有可能全面恢復并發展自己的傳統經營特色，進而有長久的發展前景。

改革初期，無論在人事管理、資金支配，還是物料來源等方面，內聯升還受著舊體制的束縛。

從工資制度及相關的人事管理上看，大鍋飯的體制尚未取得實質性突破。干多干少一個樣，干好干壞一個樣。企業無法有效地調動徒工、職工的積極性，無法實施工藝技術基本功訓練，直接影響到傳統工藝技術的繼承。

1980年至1982年間，內聯升后廠曾實行定額計件工資制，希圖以這方面的改革謀求傳統技藝的繼承和生產的提高。這種辦法在當時調動了職工的積極性，皮鞋日產量達到500雙，經濟效益明顯提高，職工們對技術的學習熱情也高漲起來。但由于違反有關規定，1983年這種辦法被制止，內聯升還為此補交稅款數萬元。

從超定額計件工資制的實踐看，超定額生產每一雙皮鞋，所有工序工人計件工資支出總和僅一元錢；國家由此得到的利潤收入則在3~5元間。國家和個人都能有更高的收益，還能滿足更多人的消費需求，何樂而不為？這一辦法得到工人們的廣泛歡迎，內聯升的上級領導部門也認為是個不錯的辦法。但這個辦法還是被“叫停”了。內聯升的皮鞋產量也迅速由日產500雙降至200雙。

價格體制也限制著內聯升傳統品牌的恢復與發展。多年來，塑料底布鞋與千層底布鞋的價格相差甚微，而生產效率卻比千層底布鞋高得多。能否使內聯升布鞋的制作機械化？1982年前后，內聯升做過嘗試。他們得知西安勞改局一個犯人研制出一臺納鞋底機的消息，曾五去西安，參與試機。這臺樣機根據鞋底的大小肥瘦調節針碼，納完自動斷線。一個小時可納一雙鞋，效率為手工的4倍以上。但它只能使用棉線，而且針粗線細，納出的布鞋底試穿一周就破損了。內聯升對鞋底納制要求必須用麻繩，而且要針細線粗。由于這兩個技術要求未能得到滿足，內聯升謀求納底工序機械化的希冀落空。

改革開放以前，在國家的經濟發展戰略指引下，全國工商業者在黨和政府領導下，先后接受國家的加工訂貨、經銷代銷，以及公私合營，把企業納入了各種不同形式的國家資本主義軌道。公私合營之后至80年代前期，國家物資缺乏，全市計劃調撥。內聯升現任董事長程來祥回憶道：“70年代初我來到內聯升，負責業務部門采購，每個季度開一次指標分配會。某款鞋這個季度出幾雙，北京幾家鞋店每個鞋店出售多少雙，分配下來后，按照這個指標生產制造。貨來了以后，有計劃地投放到柜臺上。”當時，為工農兵服務是內聯升日常業務重點。

1983年，大柵欄34號內聯升老店鋪被拆除，內聯升在原址上重新修建內聯升店鋪。不過“生不逢時”，竣工當年恰遇1988年搶購風，竣工第二年市場疲軟，管理混亂，人員缺乏責任心，1988年進的鞋直至1992年還沒有擺上柜臺。

1954年，路易·威登，為了抵制戰后經濟蕭條的局面，開始超越箱包設計一行，邁進其他領域。2000年，路易·威登已經成為全球女性心中的時尚帝國。

1992年的一天，內聯升接到一個電話，要求訂做一雙手工皮便鞋。在當時的業務經理程來祥帶領下，內聯升竭盡全力按要求制造好鞋子。幾天后，一雙鞋碼為37.5號的皮底皮面小舌鞋穿到鄧小平的腳上。隨后，腳的主人穿著這雙鞋穿過上海黃浦江，走過深圳羅湖港口，鄧小平“南巡講話”讓中國“東風飛來滿眼春”。

祖國南部經濟發展日新月異，身處北京城的內聯升仍然維持日常的進貨、生產、銷售。平靜的表面下暗潮涌動，內聯升的管理層也在思考如何進行管理變革，讓內聯升找回昔日榮光。很快，內聯升的機會來了。

　　1976年至1985年間，一方面，內聯升極力掙脫舊體制的束縛，在工資、價格、技術、管理等多方面做著各種嘗試、努力；同時，它又受著舊體制的多方限制，尋求突破和變革的工作困難重重。另一方面，改革畢竟為內聯升提供了機會，提供作多方嘗試的天地，使內聯升受到社會廣泛的重視。

　　2000－今

1988年憲法修正案提出，國家允許私營經濟在法律規定的范圍內存在和發展。1997年黨的十五大提出“抓大放小”，國有企業退出一般性競爭行業。國企改革步入所有權的深水區。與此同時，1998年程來祥任內聯升常務經理，1999年任總經理。

　　搭乘國企改革的東風

內聯升管理層新任領導班子在知道這個消息的第一時間，主動向上級單位申請改制。事實上，面對改制，不少企業消極應對，因為對于企業改制后的前景，員工們并不看好。內聯升與此截然不同。內聯升領導班子認為，目前內聯升效益僅能勉強維持盈虧平衡，不改制很難有更好的發展，內聯升管理層與北京市宣武區商業局最終討論決定在內聯升進行股份制改造。

改制之前，老字號企業盈利能力較差，在當時第一批改制企業中，內聯升維持不虧損且略有盈利的狀態，相較其他老字號企業，內聯升經營狀況已屬不錯。改制之初，有數據表明內聯升的上級企業大柵欄商貿集團旗下幾十家企業，每年虧損約2000萬 。

2001年，全體職工成立員工持股會，由員工持股會和管理層共同出資成立股份制公司，內聯升企業性質變更為有限責任公司，內聯升此次改制并沒有完全拋棄國有股份，其上級企業大柵欄商貿集團（即金座公司）仍占部分股份。2004年，（金座公司）完成股份制改造后，內聯升徹底脫胎換骨成為（純民營）股份制企業，員工成為公司股東。內聯升進入快速發展時期。

　　2001年內聯升改制為有限責任公司時，內聯升上下200多人，員工自愿出資入股。國企改制中，理順產權關系、建立新的管理制度都不是難事，最大的困難是員工觀念的轉變。

“當時的說法是把企業推向大海可以游得更深更遠，可要是水性不好，淹死怎么辦？全員出資要是最后錢要不回來怎么辦？”一位老員工道出了當時內聯升員工的普遍心聲。

經過反復思考、評估，當時任內聯升總經理的程來祥意識到內聯升的品牌價值極大，發展前景良好，對內聯升股份制改造信心滿滿，于是程來祥率先出資十萬，成為內聯升有限責任公司董事長。


勇氣與社會責任

內聯升改制時做了一個很英雄式的行為，對北京市宣武區政府做出承諾，不給政府造成任何負擔，所有的人員負擔、債務負擔、不良資產負擔一力承擔。當時程來祥做出此決定后，反對者紛紛表示：“就是為了給其他老字號企業改制做表率，內聯升的犧牲是否太大了？”“內聯升輸在起跑線上怎么辦？”程來祥堅持“當時我們經過測算，內聯升的品牌價值很高，只是以前沒有利用好，如果重新樹立起內聯升的品牌來，應該說這些負債都沒有問題”。

十年前走進位于大柵欄街34號的內聯升總店，你能看到鋁合金的貨架子晃晃悠悠的立在四周，墻上的油彩斑駁陸離，幾年前進的貨，剛剛擺在柜臺上出售，員工工作狀態不佳，效率低下。

內聯升改制后所面臨的歷史遺留問題中，人員負擔尤為特殊。

出于各種原因國家征用農民土地，造成農轉工人數眾多，計劃經濟時代，國家負責安排工作。肢殘、智殘人士安排到哪里工作比較合適？百貨商場、學校、醫院顯然都不合適。包括內聯升在內的，有自己的生產制造工廠的企業成為安排此類人工作的首選。截止內聯升改制，共有員工200人，殘疾人占10%，這20人基本喪失勞動能力。內聯升不是慈善機構，也完全可以把包袱推給政府，為什么沒有這么做？程來祥給我們的解釋是，“2000年左右，中年下崗的特別多，而這些殘疾人一旦下崗，找不到工作，生活難以維持，他們這些人是歷史原因造成的，內聯升雖然改制成股份制企業了，作為老字號企業也應該為國家分擔。還有一個原因就是大家在內聯升共同工作幾十年，管理層也不忍看到員工下崗，生活上面臨困境。”

作為改制的代價，內聯升主動上交國家上萬畝固定資產，最終僅保留下大柵欄34號的營業場所（現內聯升總部所在地），以及一個3000平米的生產廠房。按照國家政策，結算完以后，內聯升負資產幾百萬。

　　管理變革，粗放到精細

建國以后內聯升幾易其主，現任董事長程來祥1976年進入內聯升工作，從生產車間工人做起，先后擔任售貨員、采購員、業務員，1990年任副經理，1998年任常務經理，1999年任總經理。2001年企業改制為有限責任公司任董事長兼總經理。

此時，擺在程來祥面前的是這樣一個局面：幾十年的國有狀態，員工普遍年齡約40歲，鐵飯碗、大鍋飯的觀念根深蒂固；企業運營管理中、產銷流程中、分配制度中都存在問題，亟需新機制出臺；歷史遺留問題嚴重，企業硬件設施疏于維護，軟件更無從談起，債務負擔嚴重；內聯升品牌荒廢幾十年，老字號品牌不被人所知，需要重新打造內聯升品牌。

很多人置疑面對此情景，內聯升如何借股份改制的契機、變革幾十年的管理經營陋習？

各種問題糾纏在一起，牽一發而動全身，從哪里入手？“生產和外部加工環節的整理。”

程來祥做的第一件事，改變員工在國有體制下，忽略企業成本控制的固有思維。

首先，內聯升產品加工由十幾家加工廠分別承擔，原料提取流程不明確，最終導致賬目混亂，成本控制不到位。例如某加工廠缺少500個鞋盒，直接過來提走，沒有任何程序。最終年底結算可能會導致，生產十萬雙鞋，消耗十五萬副鞋盒。在國企背景下，員工習慣了“以廠為家”，家里缺少什么，只要工廠有的，隨意拿用。

進行生產調整的過程中，程來祥處理完商店的事情就到工廠里，監督控制成本，小到提取一捆繩子，也要填單報備。經過兩、三年的調整，最終改變工人習慣，理順了原料提取流程。

　　其次，由于管理疏忽，造成報廢產品過多，也是成本高居不下的原因。例如，生產加工工廠計劃生產500雙鞋，添單申請各個尺碼的鞋子分別計劃生產多少雙，領走原材料后開始生產。生產完成后，驗收環節過程中，不符合標準的鞋子，或者是由于人為因素等原因，報廢的鞋子可能達到50%。加工成鞋后，又無法拆開重做，原料徹底浪費，給協作單位和公司造成了巨大損失。

事實上，報廢的鞋子不僅浪費原材料，增加成本負擔，對內聯升品牌也有所影響。生產加工廠為內聯升加工一雙鞋，手工費幾元錢，最后報廢退回的鞋子數量龐大，加工廠自作主張拿到別的地方出售。“他可能上報100雙，領取100雙鞋子的原料，最后合格成品10雙，剩下90雙報廢后，自己拿去賣了。”程來祥為我們分析道。

由此渠道浪費的原材料不計其數，流通出去的鞋子給內聯升品牌帶來的信譽損失也無法估算，這是內聯升成本高居不下的一個主要原因。

最終如何解決？程來祥著手安排內聯升的制鞋技師，到各個加工廠巡視，在生產和加工過程中進行指導，發現問題馬上糾正，避免材料浪費，把問題消滅在生產過程中，而不是當它形成商品以后才發現。遇到重點、難點問題，技師駐廠解決。“現在我們的加工制作廠很少有報廢的鞋子。”程來祥頗為自豪地對我們說。

程來祥帶領內聯升所做的一切，歸納起來，即是引導員工進行觀念和習慣的轉變。轉變原有國企員工做多做少都一樣的觀念，督促員工養成精細化工作的習慣。

理順生產和外部加工環節后，內聯升布鞋的生產制造工藝也需重新考量。

新時期內聯升調整產品線，以手工布鞋為主，休閑皮鞋為輔。生產工藝上，堅持以制鞋師傅一針一線手工縫制。內聯升曾經嘗試機械化大批量生產千層底布鞋，最終實踐表明，機械化生產出來的鞋和手工衲出來的鞋在質量和舒適度上存在明顯差別，最終還是回歸到手工縫制。

程來祥說：“在給我們加工的十幾個工廠中，基本都在十幾年以上，都是國企時代就為內聯升生產布鞋的。”

內聯升的設計研發流程主要控制在公司這里，公司負責原材料采購，然后分門別類，部分原材料直接被提去加工廠進行前期生產；部分原材料在公司加工為半成品后，送到其他加工廠進行下一步加工。加工完成后，所有產品收回工廠進行后期處理和檢驗，最后一兩道工序完成后，包裝入庫。

在加工廠處理過程中，公司派往各個加工廠的巡視員和駐廠員負責質量控制。關鍵的技術環節全部由內聯升掌握。

在內聯升全部加工完成后，根據ERP系統調撥到各個店面銷售。此生產分銷流程結束后，根據ERP軟件測算銷量、庫存、安排下單。

內聯升在全國范圍內的擴張規劃是發展特許經營，發展加盟商。目前，在全國范圍內除西藏、青海等地沒有內聯升加盟店以外，其余各省都能看到內聯升的經銷商門店，程來祥告訴我們，現在正在和臺灣的相關部門談，爭取內聯升能進入臺灣地區銷售。

2001年，內聯升營業額約1000多萬，改制后每年增長速度達到20%以上，2009年營業額近7000萬，一年純利潤達到1000多萬。十余年積累，內聯升的努力初見成效。

　　文：管理學家編輯部 郭建航）