2006年我受聘到一家主營酒店中高檔點心原料產品的民營企業，任華南區經理。與眾多的中小企業一樣，剛起步時因無明顯優勢，同經銷商合作時均處于劣勢，尤其是面對區域市場行業的龍頭經銷商更是如此。押貨、翻單結算已是習已為常的廠商合作方式。該公司同經銷商的合作也無例外地全面實行著翻單結算的方式，可當時總經理已是憂心重重，因為最初的翻單到后來許多均變成了多單，且有些積壓了幾年，經營者都變換了仍掛著，每年年底總經理都不時要親自己出馬收貨款均無濟于事。這已嚴重影響到了公司的現金流進了而影響到了物流及客情關系。這其中有經銷商故意拖款所至，也有因支票錯誤耽擱所至，當然，支票錯誤中也同樣存在著拖款的故意行為。

　　二、受命任務

　　受聘前公司總經理同我初步交流了幾個問題，并問我在經銷商管理上的思路。我初步傳遞了一個觀點：利潤/益是一切管理有效的前提，否則將是無本之木，無水這源，最后會成為紙上談兵的空話。

　　正式簽完合同后，總經理就直接用白紙打印出需要我解決的問題，其中有幾個是：1、貨款問題；2、銷量問題；3、業務人員士氣問題。應該說我是幸運的，因為作為企業主能非常清晰地知道自己企業存在的問題，并非常清晰、明確地把這一信息以最直接、快速的方式傳遞到相關人員。

　　面對總經理的急切和憂慮，面對一次如此坦率、直接的交流方式，我瀏覽完白紙上的問題，微笑著對總經理講：“謝謝您的直率，請放心我會按輕重緩急的步驟逐一把問題解決好。”就這樣一場華南市場的經銷商博弈戰在“一空間、兩個人、一壺功夫茶”的愉快聊侃中徐徐拉開了大幕。

　　三、偵查

　　多年ＦＭＣＧ行業的實戰經驗及本人務實型的性格促使我立即投入到戰前的偵查工作。半個月多時間，看看車的公里表跑了近１萬５公里。這期間除了公司正規會議及業務員培訓回去辦公室，幾乎都在一線：深圳、東莞、惠州。。。。。。業務員、主管、區域經理。。。。。。經銷商、終端。。。。。。很快市場的真實信息浮現出來：

　　（一）業務員尤其是區域管理人員與客戶的直接利益牽連使得市場管理上的太極病出現，經銷商同公司的客情關系已冷到冰點；

　　（二）產品本身的利潤微薄使得各經銷商與公司配合全無，銷售熱情頹廢，抱怨深沉；

　　（三）產品區域供貨價不統一，部分有“本事”的管理人員從公司獲取資源優惠部分經銷商，人為制造無條件的不平等競爭環境；

　　（四）業務人員直接從自己的高額提成中抽出一部分給經銷商，使得經銷商對公司的作用及相關政策渺視和漠不關心；

　　（五）公司特殊提成下形成的內部利益爭斗造成公司官僚風嚴重，互怨互防，管理人員欺上瞞下，虛報信息，隱藏真相，誠信缺失。

　　肯定的說，這些問題同其它產品市場上的問題大同小異，本人也見慣不怪。然而這次我遇到的問題有些特殊，因為公司特殊提成下的業務人員尤其是主管人員的月收入均以萬計且他們均掌握著終端資源。經銷商同他們關系的好壞會直接影響到他們的利益。這些，為我這位專職的管理人員設置了一道奇異的人墻。

　　駕著車我緩緩的行駛在浪漫珠海的情侶路上，海風夾著點點腥味撲面而來。這是我此次偵查工作的最后一站，我本想帶點浪漫和愜意回程，可市場的真實狀況讓我這個本為凡人的銷售人更是無法做到“不以物喜，不以已悲”的超俗境界，我感覺不到浪漫之都的浪漫，倒是嗅到了一股大戰前的腥味。

　　很明顯接下來要面臨的這場“革命”不僅僅是一場廠商的博弈、競合戰，更是一個內外利益群體的競合和對壘。這次要比以往任何一次都要更加艱難，需要更大的膽識，更好的情商。可我也知道我是一名“戰士”，一名沒有硝煙戰場上的“銷售戰士”；是戰士，就是為戰斗而來，也因戰斗而生－－－仁者不憂，知者不惑，勇者不懼。這樣想著，我的心境也一下子變得豁然了，腳下猛踩油門，小日本的車呼地向著坦途的京珠高速飛去。。。。。

　　四、布署

　　回到公司，“一個空間、一壺功夫茶、三個人（總經理拍檔二當家）。。。。。。”這是個很熟悉的場面，一絲絲溫和從我疲累的毛孔中隨淡淡的茶香溢出。我詳盡、平和、適宜、適度地向二位當家的匯報了市場的情況并結合他們之前向我說的狀況作了言簡意賅的分析、闡述，并認真聽取他們的看法、認識后我鄭重的告訴他們：“我會利用公司現有的資源進行合理的整合，絕對有信心把問題解決好。”二天后，我拿提出一套簡潔、清晰的市場“改革”即整合方案：

　　（一）優化資源－－各區選擇一家終端配送力、分銷力、資金力強的經銷商設為公司區域配送中心（特別說明不是總經銷），月銷量在XX包以下的由配送中心直接配送；

　　（二）完善價格體系-----統一提高產品供貨價，統一同一區域市場的產品供貨價，努力創造相對公平、合理的競合環境；

　　（三）提高經銷商的利潤----實行“１＋１>2”新型盈利模式，培養榜樣經銷商；

　　（四）規范市場----配送中心統一簽訂經銷商協議書，經銷商管理細則規定，并交納５－１０萬元的保證金；

　　（五）完善資金流----實行先配送中心現金提貨后全部現金提貨的執行步驟。

　　“一空間、一壺茶、三個人。。。。。。”方案很順利通過并得到二位當家的認可，啖一口清香的茶，我的身心得到了戰前一份難得的輕松。

　　五、決戰

　　很清楚，已習慣了多年翻單，多單結算的經銷商們要突然改為現金結算，是任等“狂徒”之為！方案一出最先反應的是公司內部的一些區域主管人員，背后議論：王經理是在天方夜譚且以閃電速度傳遞到經銷商；甚至連最為之傷神的財務部友好大姐也不無擔心的悄悄對我說：“王經理，不要這么冒險，這很難、很麻煩的，我最清楚這個問題了。”面對財務大姐友善的臉，我笑笑說：“謝謝大姐，我有信心，只希望財務部給予密切配合和支持。”她看著我不容置疑的臉，笑笑說：“你放心啦，王經理，我們會通力配合你的。”

　　果然，再次拜訪經銷商時許多已沒了當初的熱情和主動。這不出我所料，因為他們希望我這個新上任的“官”能給他們帶來福音，到頭來福音無尋就連之前的一點點小“特權”也得削減了，哪失望心情可以理解。可我也更明白、堅信，再大的矛盾均會在利益／潤面前土崩瓦解，沒有商人會拒絕利的。

　　誠然，我清楚接下來的談判稍有不慎將可能功虧一潰，不但完成不了使命還會讓公司的客情關系進一步的惡化，成為罪人。有句話如是說：“準備不成功就準備失敗”，我深諳其中的份量和道理。認真分析了所有資料，真偽的信息，我對談判從理念到執行均作了詳細的要求和計劃。

　　（一）要求

　　1、先易后難，抓大放小，集中資源，重點攻堅，確立榜樣，培養標桿，制造群羊效應；

　　2、從傳統放膽承諾前景的空泛洽談轉為眼前實際利益的價值合作；

　　3、從請求式合作洽談轉為合作會帶來何種、多久、多大價值的利益分析談判；

　　4、放棄1年以后的收益遠景描述，重點分析短、中期的月和年收益；

　　5、從被動、純詢問式交流轉為培訓式的交流；

　　6、從純粹的買賣合作交流轉為經營分析、資源整合式的交流； （二）計劃

　　1、第一回合：傳遞信息，說明公司在挑選合作伙伴----配送中心，且強調只會在現有的客戶中產生，不會另設；同時對配送中心這一有別又類似于總經銷的概念進行模糊傳遞；

　　2、第二回合：書面簡約文字告之合作方式、合作要求，口頭傳遞“1+1>2”的新型盈利模式，大概地描述利潤前景和來源，確定備選合作對象；同時此期間正式發文通知全體經銷商產品升價，并統一供貨價；

　　3、第三回合：全力、重點、詳細分析“1+1>2”新型盈利模式與傳統總銷模式的區別，新模式下的利潤來源及利潤構成，用數字列表的形式具體說明各種具體要求下的利潤情況，讓合作經銷商比較投入和產出是否有價值，并給對方證實“1+1>2”新型盈利模式的真實性、可行性，使合作經銷商確信按到我的思路、要求可以達到何種效果，產生多少的收益；同時此期間的最后階段發文通知全體經銷商從ＸＸ時間開始全部實行現金提貨，支票不超過３天；

　　4、第四回合：共同商討細分銷量，簽訂合同，交納保證金，合作正式開始，并在半個月后正式發文通知月銷量XX包以下的經銷商由公司配送中心配送或直接去配送中心自提；

　　多年的銷售管理及生意經歷告訴我：“管理是個控制和被控制的游戲，誰掌握了主動，誰在未來的競爭上勝數就更大”。作為均有許多生意場閱歷和資歷的經銷商來講個個都有高招，人人都有著數，要想讓他們接受并按自己的思路運行，一定要有比他們更前衛、清晰、序統的意識和思路，讓他們覺得同自己的交流合作不但可收獲利益，更能梳通經營思路，看到自己經營的不足。這也是我一直對自己的一個要求：作為一名經理人員不但要懂得管理，更要懂得經營；不但要有良好的實戰經歷，更要有扎實的理論基礎，否則只能算是個實干家或一個理想的空談家或激勵大師。客情關系的改善雖然到后來可以上升為朋友、拍檔，但哪一定是在工作之余，不在職之后；任何工作、在職期間所謂“客戶如兄弟、哥們”的關系均經不起兩種利益－－商家、廠家的沖撞，更經不住大中小經銷商之間利益博弈的沖擊。銷售人員一定要做好適時、適宜和適度的平衡，但需要肯定的是：廠商利益、大中小經銷商利益沒有絕對的平衡，銷售的８０：２０定律即是最好的數字證明。

　　第一回合談判開始，我按計劃與幾個重點經銷商進行了磋商，重點強調兩點內容：１、只會在現有的經銷商中產生配送中心而絕不會另設；２、是設配送中心而非總經銷。作此種說明最大用意在于：１、穩定軍心，緩和矛盾，消除戒備；因為有過多年合作感情的經銷商是絕不愿意看見好好的市場又多出一雙手來的。如果我的計劃告訴他們會另找經銷商并設為配送中心，哪本已存在的矛盾將進一步的激化，計劃必會夭折。２、經銷商意識中配送中心就是總經銷，而誰不想做總經銷呢？可我不作具體解釋用意在于防止顧此失彼，造成其它中小經銷商的反對，且信息從他人口中和從我自己口中傳出來的效果是完全不一樣的。

　　結果，第一回合談判如我預期達成成果。不出幾天，各區重點洽談的經銷商就給我打電話，說讓我去“指導工作。。。。。。”，聽到電話的哪一刻我感觸地憶起一句話：商場沒有永遠的敵人，沒有永遠的矛盾，只有的永遠利益。這也更驗證了我之前“利益為一切有效管理前提”的觀點。

　　第二輪談判繼續，我按部就班打印好配送中心的選擇要求：

　　１、現金結算，支票不超過3天，考慮到節假日終端酒店／樓結算的情況每年可允許有一次的押單但結算不得超過6個工作日（其它經銷商一樣）；

　　2、交納保證金10萬元，合同到期或中止后原數退返；

　　3、簽訂經銷商協議書及經銷商管理細則；

　　4、合作形式是“配送中心”而非“總經銷”；

　　5、配送中心產品供貨價同其它經銷商一樣；

　　6、給予月獎和年獎的支持；

　　此內容一出，各洽談經銷商一片嘩然，抱怨重重；公司內部也傳出一些激烈的不利信息：王經理是在搞傳銷啊，這樣搞沒有哪個經銷商會合作的，甚至公司一五十多歲的老資格管理員向備選合作經銷商說：“王某某的做法是在損害大家的利益，太嫩了，不可能的”。且類似的不利信息在我作完第二回合談判后的幾天陸續地傳到了公司總經理，尤其是一些中小經銷商伙同一些區域業務人員暗地里使招并要求公司停止方案的進行。

　　“一空間、一壺茶、三個人。。。。。。”我啖著總經理不知何時改泡喝的紅茶，在這個熟悉的空間認真傾聽著他們對所謂不利信息的陳述和擔心。我知道我遇到了方案執行中的第一道重坎，總經理、副總及相關內部人員的信心將直接關系到方案的運行。說實在的，這一狀況并不在我意料之外，因為：（１）、執行了幾年的產品價格漲價會直接影響到業務人員的利益；（２）、他們意識中的配送中心就是總經銷，會拿到比其它客戶更低的價格必然會影響到其它經銷商的配送積極性和利潤。。。。。。鑒于此，我向二位當家的對方案作了進一步的闡述，說明經銷商及業務人員的顧慮和擔心的可理解性、未來的可接受性；并更詳盡、全面的分析了“１＋１>2”新型盈利模式的精髓。其中重點說明了此方案公司能成功運營的前提及中長期效益；經銷商一定愿意合作的前提和收益；運營后整個市場的良好市場效益。完后，二位當家的頓失凝重，且戲謔地說：“誰說王經理是在搞傳銷，這完全是“哈大”的前衛營銷From EMKT.com.cn模式嘛。。。。。”

　　“一空間、一壺茶、三個人。。。。。”在淡淡的茶香中我又開始了第三回合的較量。不過此次我身邊多了一們“戰友”－－副總，公司二當家的。我明白這是一份擔心中的信任，于我，卻全是信心和力量。因為有公司老板全程跟進，我更有底氣，更能做到“兵來將擋，水來土淹”的坦然。洽談中，這次我照就按計劃重點對：（１）“１＋１>2”新型盈利模式分析；（２）配送中心和總經銷的名頭解釋、分析；（３）用數字列出各階段的收益數額，合計一年可產生的實際收益，再與用１０萬元投資會產生的可能收益比較。事實此輪談判的整個過程很是順利，各備選經銷商均相當認可且有醍醐灌頂、茅塞頓開的感慨，但也有不和諧音：珠海洽談時經銷商還沒聽我說完“１＋１>2”新型盈利模式就當著我公司二當家的面拍案而起：“我做生意幾十年了，什么沒見過，什么招可以讓送一袋面粉掙到二包的錢，你這不是在搞毛澤東時期的浮夸風啊．．．．．”面對質疑，面對二當家極為尷尬、不悅的臉，我深吸一口氣，不置可否，笑著淡然地問他：“你現在是不是送一袋貨掙二塊錢？”“是啊，有些還沒有呢，還不都是你公司的問題”對方有意抱怨的回答。“你現在掙二塊錢一袋還要自己送貨，要出汗、出力，掙得很辛苦對不對？”我又問他。“是啊，你們老板在這兒，最清楚了，我都不想做啦！”對方不屑的回答。我知道因公司之前市場的諸多問題使得經銷商的積怨已很深、很久，趁機發泄下，讓公司感覺他的重要是完全可以理解的。“哪我今天同我們老板就專程為這事來的呀，而且專為你這邊設計的方案，你老大可要給個面子聽我說完啦！”我用輕松、戲謔的語氣笑著繼續對他說。“你說得輕巧嘖，哪有哪么好的事輪到我呀”對方詭笑著回答我。看著對方情緒平和了許多，我又打趣著說：“哪你老大是愿意聽聽小弟的嘮叨啦！”對方故作清高的笑笑：“哪你說吧！”看著對方完全放松的臉，我不失時機的以全面數據加非常理念的方式從傳統總經銷的盈利模式深入淺出的分析我的新方案。整個過程對方雖沒有說太多的話，但幾次起身向公司二當家及我主動微笑、遞煙、倒茶的行為可以感受到對方的臣服。完后他大聲地叫來服務員點了一桌好菜，一陣觥疇交錯，稱兄道弟，談笑間幾分鐘前、幾年累積的不愉快煙飛煙滅了。。。。。。

　　此輪過后，各經銷商對我的認可程度超乎我的想象，公司內部從上到下也是敬佩有加，之前諸多的不利消息像魔靨瞬間消失得無影無蹤，正面消息更是不斷的傳到公司。許多中小經銷商也一改之前的態度，紛紛給我電話，讓我去“喝茶”。聽著，看著悄悄在改觀的局面，我感到了一份久違的欣然，我知道這場“戰爭”　的勝利離我已不遠，這樣忡憬著，最后一回合的交流也開始。。。。。。

　　應該說此回合是一個最后的清場工作，主要是對合作中的一些細節進得修善。我重點對細分銷量進行了商討制定，并給各合作經銷商制訂了詳細的支持方案及政策。此輪結束的三天，也是我上任后的第８０天，各合作經銷商５－１０萬元的保證金全部到公司賬，中小經銷商也陸續開始了現金結算，一場艱巨的博弈戰最終以仨贏的方式愉快謝幕。　　　　　　　　　　　　　　　　

　　六、結束

　　回顧整個事件，我有了幾點感悟：

　　（一） 打破傳統經銷商管理思維，切合實際的大膽創新應該是職業營銷人的一個使命；

　　（二） 陪吃、陪喝、陪笑－－類似于“三陪式”的傳統經銷商管理方式要逐漸淡出思維，取而代之以培訓、經營指導式的管理方式；

　　（三） 讓經銷商從簡單買賣型的生意合作轉為學習型的商業伙伴合作；

　　（四） 從單一游說經銷商賣自己的產品轉為如何進行全面資源整合，規劃的經營性指導。　　

　　誠然，自信心是營銷人所有營銷工作的一個重要前提，要相信：自信人生一百年，自當擊水三千里。　　

　　原文同時發表于《銷售與市場》　

　　王帥斌，職業營銷經理（05年取得全國營銷經理資格證），工業品，FMCG行業9年實戰資歷，有操盤全國市場、區域市場及自己經營公司的成敗經驗，精于培訓，團隊建設、管理，資源整合，渠道開拓和管控，在《銷售與市場》雜志渠道版發表多篇論文。E-mail：wsb12345@126.com