專訪國際家族企業學會主席PanikkosZata教授
　　
　　直到今天，全世界最流行的組織形式，仍然是家族企業。它們占全球企業的75％，解決了全球50％～55％的就業，對全球GDP的貢獻率達60％，對全球經濟的推動，起著不容忽視的作用。
　　
　　——這組數字來自國際家族企業學會（Ifera）。Ifera是面向全球的家族企業研究機構，由英國曼徹斯特商學院客座教授PanikkosZata在2000年世界家族企業聯合協會的會議上提議成立。10年來，這個機構已經舉辦了九屆大會，最多的時候有145個國家的165名學者參加。但是，它從未離開過歐洲大陸。
　　
　　2010年的初春，Ifera第一次走出歐洲就把大會搬到了中國，與北京理工大學管理與經濟學院共同在珠海舉辦了家族企業發展國際論壇。全球家族企業研究最頂尖的學者幾乎悉數到場，他們接受了中國的會議習慣，從案例分析入手，選擇了河北大午集團和天津華燊發展集團，直接剖析中國家族企業的成長截面，以了解這片土地上的企業生存狀態。隨后，他們和中國學者一起展開了廣泛的學術交流。
　　
　　“傳不下去”是很大問題
　　
　　記者：十年前這家國際性家族企業研究機構才成立，似乎這個領域的研究時間并不算長？
　　
　　Panikkos Zata：家族企業是全世界最流行的一種組織形式，它們對全球經濟的貢獻很突出。但是家族企業的研究又是一個比較新的課題，研究得還很不夠。換句話說，這是一個很有研究前景的領域。
　　
　　因此，對于家族企業的研究需要各方面的參與，你們雜志也是很重要的推進方。
　　
　　記者：那么，目前國際上研究的趨勢和重點放在哪里呢？
　　
　　Panikkos Zata：“我們可以看到，盡管家族企業是一種普遍現象，但是全世界只有不到10％的家族企業傳承到了第三代，其他90％都消失了，或者破產，或者被并購。現在國際上還有一種看法，第一代能夠傳承給第二代的家族企業，比例也只在30％.而傳到第三代，就不到10％了。傳不下去，這就是一個很大的問題。
　　
　　翻譯王勇（華裔家族企業研究專家）：對家族企業的研究，似乎1950年代出現了第一篇文章。而在全球范圍真正流行開來，是在1980年代以后。當時大家主要關注的課題是“傳承”問題，其他方面的研究還是一片空白。經過1990年代，研究逐步拓寬。2000年以后，國際上非常關注的已經是“企業治理”問題了。
　　
　　優勢在“專注”和“求穩”
　　
　　記者：對于能夠延續下來的家族企業，它們普遍有著怎樣的競爭特點？
　　
　　Panikkos Zata：盡管我們常說家族企業存在這樣那樣的問題，但是當我們把家族企業與非家族企業對比時，可以發現它的一個優勢，那就是它的生命更長一些。
　　
　　在這方面，2002年開始我就對在倫敦市場上市的家族企業進行跟蹤研究。結果表明：家族企業的指標要比非家族企業的指標高出40％.也就是說，家族企業在股市里的表現要比非家族企業好。這是什么原因呢？我看有這樣三方面的因素：
　　
　　第一，他們做企業往往是認定在一個方向上面。就是說，盯住一個產品、抓住一個市場、朝著一個方向努力去做，他們比較執著。
　　
　　第二，他們不會過多地借用資金，更不會過多地濫用資金，融資比較謹慎。
　　
　　第三，他們選擇投資方向時，一般會關注長期項目，而不是三年五年的東西。因此增長是“穩定型”的，不是跳躍性的爆炸增長。他們關注企業的長久性，而注意規避企業的短期行為。
　　
　　記者：在與國內企業交往中，我們也有這樣的體會：家族企業在兩個方面保證了它的競爭力。一、家族企業具有高度的責任感，這是國有企業、股份制企業都無法比擬的。二、家族企業能夠最快地進行信息傳遞和溝通交流，從而迅速地達成共識。沒有這樣的信息及時交流，共識及時達成，企業就容易走向分裂。
　　
　　莫使家族利益高于企業利益
　　
　　記者：家族企業的確擁有自己的競爭力，能夠使企業的很多問題和風險自然化解。但它們的不利之處也顯而易見。
　　
　　Panikkos Zata：是的，家族企業也存在明顯不利的地方。
　　
　　作為董事長或者總經理的企業高層，他們經常會混淆家族和企業之間的分界線，而把家族的利益擺得過高。比如：傳承的問題上，一般都是選長子。但是，這不一定是最好的選擇。過高地關注家族利益，就不能很好地關注企業利益。
　　
　　還有一個嚴重問題：當企業成長過快，僅靠家族成員的管理顯然力所不能及時，就需要引進職業經理人。新的問題是，職業經理人往往以職業化常規來運作企業，他們也需要獲得一定的報酬，做出的成績也需要得到肯定。但是在家族企業里，他們得到的往往并不一定是他們所期盼的，這樣，他們的心理就會逐漸發生變化。
　　
　　再如，“家族企業的內部矛盾”也是現在大家比較關注的一個新課題。因為即使家族成員之間，也是各有各的想法，也存在相互之間的矛盾，也需要協調統一。
　　
　　因此，對于家族企業來說，更要把“企業利益”放在“家族利益”之上，而“家族企業”應該向創新型的“企業家族”轉變。
　　
　　記者：是的。對于香港李嘉誠先生的成功，很多學者也指出，就在于他把“家族企業”做成了“企業家族”。“企業家族”是否體現了更大的包容性？
　　
　　Panikkos Zata：我對一家在英國倫敦做多元化經營的公司跟蹤了15年，這家公司目前規模是有80億英鎊的銷售額。而同時，這家企業的家族成員也在世界其他很多國家做企業，像叔叔在加拿大、妹妹在澳大利亞，他們各自是相對獨立的公司，各經營一塊，不相沖突。
　　
　　他們甚至以各自的家庭又再形成了家庭企業。但是，他們相互之間還保持著密切的全球網絡關系。可以說這樣一個家族企業就已經是企業家族，其中含有三四個家庭形成的家族企業。我們說企業家精神，就是體現在他的協調能力上，要能夠把企業的利益放在家族的利益之上。
　　
　　規范企業也要規范家族
　　
　　記者：那么作為家族企業的領導人，他最應當具備的能力是什么？
　　
　　Panikkos Zata：作為家族企業的領導人，最重要的是，愛護企業不僅要用腦，還要用心。　　
　　
　　像大午集團的孫大午先生，他的企業治理設計就規定了：什么樣的家族成員可以在企業里工作，什么樣的家族成員可以在企業持股；在什么情況下這些股份可以傳承，什么情況下這些股份可以內部轉換；家族成員之間怎么能夠團結在一起，又能夠確定相互之間的關系；包括怎么行使社會責任、怎么做好慈善事業等等。
　　
　　孫大午的“立憲”實際上就是一個家族企業的傳承規劃，他是用一種“制度”來規范家族企業，既規范企業，也規范家族。
　　
　　所以對于“傳承”問題，可以做出一個長遠規劃，一定要考慮到企業十年二十年以后的情形。再如，對于“企業治理”，也包括兩個層面，一是對企業進行治理，二是對家族進行治理。