“我整天都忙得不可開交，永遠(yuǎn)有處理不完的事等著我，總之就是繁雜累。雖然我很清楚持續(xù)定期對連鎖店面進(jìn)行全面經(jīng)營分析和業(yè)務(wù)稽核管理，但是我就是一直找不到方向，不知道該抓哪些關(guān)鍵點(diǎn)？而且公司總部及領(lǐng)導(dǎo)從來沒有人教我們怎么做？久而久之，我們大家都是習(xí)慣了這樣工作，反正總體感覺連鎖單店的營運(yùn)確實有些亂。”
　　----四川某餐飲企業(yè)區(qū)域營運(yùn)主管

　　“我要求主管每月做店面經(jīng)營分析并書面匯報給我，可讓我頭疼的是，看了報告我卻不知道他管理的幾家店面月度盈利情況？甚至有些數(shù)據(jù)核對不上，這不僅未能給我的經(jīng)營決策提供依據(jù)，反而給我造成了新的困擾！真不知道這些營運(yùn)主管怎么管理連鎖店面的？”

　　----浙江某鞋服企業(yè)分公司經(jīng)理

　　“辛苦了一年到頭，看看到現(xiàn)在完成的任務(wù)離目標(biāo)還差的很遠(yuǎn)，如果每個店面多給我賣幾套地板，也不至于現(xiàn)在這個銷售狀況，馬上要開全國銷售業(yè)務(wù)大會了，估計我這次又要被老板罵個狗血噴頭。我這幫團(tuán)隊整天泡在市場也不知道如何做的店面銷售？”

　　----江蘇某地板企業(yè)銷售部經(jīng)理　　

　　上面三段話是筆者曾咨詢培訓(xùn)多家連鎖企業(yè)外調(diào)內(nèi)訪過程中，整理遴選出代表相當(dāng)一部分中國本土連鎖企業(yè)管理人員對連鎖單店營運(yùn)困惑的現(xiàn)狀感言。

　　市場發(fā)展到21世紀(jì)的今天，連鎖越來越成為區(qū)域走向全國、外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷等很多行業(yè)本土企業(yè)所追捧的最佳商業(yè)經(jīng)營模式。在面向消費(fèi)客戶的終端領(lǐng)域，有相當(dāng)一部分連鎖企業(yè)營運(yùn)管理人員迫于老板急功近利下給的任務(wù)指標(biāo)壓力，都忙著用招商加盟或者投資直營開店等方式快速地在全國到處圈地占領(lǐng)市場，而卻在不知不覺中嚴(yán)重忽視了對連鎖單店的營運(yùn)管理。

　　作為連鎖企業(yè)的營運(yùn)管理人員，千萬不能讓自己整天疲于應(yīng)付于“人人頭上有任務(wù)指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)看到結(jié)果就發(fā)飆”的惡性工作狀態(tài)里。從長期發(fā)展來看，這樣對其所在連鎖企業(yè)的市場營運(yùn)十分不利，更對自己的職業(yè)工作不夠負(fù)責(zé)。

　　隨著市場連鎖單店的高度集約化，這促使著更多連鎖企業(yè)老板及營運(yùn)管理人員不得不想辦法讓心態(tài)冷靜平和下來，花時間來思考如何對連鎖單店進(jìn)行科學(xué)營運(yùn)管理？怎樣提升連鎖單店業(yè)績？筆者認(rèn)為，誰能夠把連鎖單店營運(yùn)管理的科學(xué)、單店業(yè)績提升的好，誰就能在一定程度上實現(xiàn)區(qū)域市場的全面滲透領(lǐng)先及連鎖商業(yè)模式的真正成功。

　　那么，連鎖單店營運(yùn)到底都該管理哪些內(nèi)容呢？從網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃到店址選擇、從店面裝修到形象建設(shè)、從店員招募到團(tuán)隊組建培訓(xùn)、從產(chǎn)品銷售服務(wù)到店內(nèi)日常管理等貫穿全程，店雖小、活很多！但是，目前許多連鎖企業(yè)的營運(yùn)管理人員仍舊比較亂做不好、更不夠體系做不到位。

　　筆者在這里主要結(jié)合現(xiàn)就職的某公司營運(yùn)管理工作之經(jīng)驗，從平時指導(dǎo)連鎖店面營運(yùn)主管的角度，選擇連鎖單店營運(yùn)管理的核心關(guān)鍵來談。大家或許從中可以看到，連鎖企業(yè)的營運(yùn)主管其實做好連鎖單店管理并沒有那么復(fù)雜。

　　如果一個營運(yùn)主管對他所負(fù)責(zé)區(qū)域市場內(nèi)的所有連鎖單店什么都管，那么不出兩月他就得累吐血。因此，我化繁為簡、抓住關(guān)鍵，在開會和培訓(xùn)時對自己所負(fù)責(zé)的連鎖商管部所有營運(yùn)主管們說：“你們只要理解七個名詞，記住八大公式和一個工具，會算加減乘除，我相信你們一定就把握好連鎖店面營運(yùn)管理的工作方向和重點(diǎn)，并會做的很好，更能保質(zhì)保量的完成公司下達(dá)的業(yè)績目標(biāo)！”而且，我經(jīng)常反復(fù)強(qiáng)調(diào)并考查他們熟練運(yùn)用的掌握程度。　　

　　一、七個名詞　　

　　名詞1：營業(yè)收入是指某段時間內(nèi)消費(fèi)客戶在某連鎖單店為購買商品或服務(wù)所支付的全部貨幣價值。營業(yè)收入越高單店利潤越大。

　　名詞2：營運(yùn)成本是指某段時間內(nèi)連鎖單店在向消費(fèi)客戶提供商品或服務(wù)過程中所付出的全部支出。營運(yùn)成本越高單店利潤越小。

　　名詞3：交易次數(shù)，也叫交易筆數(shù)、交易量、成交量、成交次數(shù)，是指在某段時間內(nèi)消費(fèi)客戶在某連鎖單店購買商品或服務(wù)達(dá)到交易的次數(shù)。交易次數(shù)是通過消費(fèi)客戶的結(jié)算次數(shù)來衡量的，它反映消費(fèi)客戶消費(fèi)頻率的指標(biāo)，也是連鎖單店根據(jù)銷售記錄獲得的第一手信息資料，它能非常直接地反映消費(fèi)客戶對連鎖單店的喜好程度。因此，交易次數(shù)變化是連鎖單店經(jīng)營目標(biāo)管理的首要監(jiān)控指標(biāo)，也是營運(yùn)主管每天都必須關(guān)注的重要事項之一。

　　名詞4：消費(fèi)客戶單價是指在某段時間內(nèi)消費(fèi)客戶購買單店商品或服務(wù)時平均每次交易所支付的貨幣金額。消費(fèi)客戶單價是個平均指標(biāo)，它反映在一段時間內(nèi)某連鎖單店的消費(fèi)客戶平均消費(fèi)能力。根據(jù)實際工作經(jīng)驗來看，坐等型連鎖單店的消費(fèi)客戶單價會呈現(xiàn)出圍繞行業(yè)平均值上下波動的狀態(tài)。因此，對于消費(fèi)客戶單價變化進(jìn)行監(jiān)控同樣是營運(yùn)主管必須定期關(guān)注的重要事項之一。

　　名詞5：變動成本是指那些跟隨交易次數(shù)變化而發(fā)生變動的成本，如物料成本、商品或服務(wù)銷售成本、銷售傭金等。

　　名詞6：單位交易變動成本是指平均包含在消費(fèi)客戶單次購買的商品或服務(wù)中的物料成本、商品或服務(wù)銷售成本、銷售傭金等。

　　名詞7：固定成本是指那些不隨交易次數(shù)變化而發(fā)生變動的成本，如房租、人員工資、水電、裝修及設(shè)備折舊、電話費(fèi)、開店費(fèi)用及廣告宣傳促銷推廣公關(guān)費(fèi)用攤銷等。　　

　　二、八大公式　　

　　公式1：利潤=營業(yè)收入-營運(yùn)成本

　　公式2：營業(yè)收入=交易次數(shù)*消費(fèi)客戶單價

　　公式3：交易次數(shù)=營業(yè)收入/消費(fèi)客戶單價

　　公式4：消費(fèi)客戶單價=營業(yè)收入/交易次數(shù)

　　公式5：營運(yùn)成本=變動成本+固定成本

　　公式6：變動成本=交易次數(shù)*單位交易變動成本

　　公式7：綜上所述，將公式1、2、3、4、5、6合并得到如下公式：

　　利潤=交易次數(shù)*消費(fèi)客戶單價-（交易次數(shù)*單位交易變動成本+固定成本）

　　=交易次數(shù)*消費(fèi)客戶單價-交易次數(shù)*單位交易變動成本-固定成本

　　=交易次數(shù)*（消費(fèi)客戶單價-單位交易變動成本）-固定成本

　　公式8：根據(jù)公式7轉(zhuǎn)換，交易次數(shù)的公式是：

　　交易次數(shù)=（利潤+固定成本）/（消費(fèi)客戶單價-單位交易變動成本）　

　　三、一個工具　　

　　對連鎖單店業(yè)績與利潤影響最大的因素是交易次數(shù)，它的數(shù)值一般是大于或等于零。當(dāng)交易次數(shù)發(fā)生變化時，利潤就會發(fā)生相應(yīng)變化，因此利潤實際上是一個以交易次數(shù)為自變量的函數(shù)，我們稱此函數(shù)為連鎖單店利潤曲線函數(shù)。那么公式8就是此連鎖單店利潤曲線函數(shù)標(biāo)準(zhǔn)測算工具。

　　為了更直觀地說明利潤與交易次數(shù)的關(guān)系，筆者暫且構(gòu)建一個橫軸為交易次數(shù)、縱軸為利潤的二維坐標(biāo)系，并在其中標(biāo)明各要素，如下圖所示：

　　通過連鎖單店利潤曲線圖，營運(yùn)主管就可以量化交易次數(shù)變化來揭示利潤變動的內(nèi)在原因，從而為連鎖單店的管理決策提供了科學(xué)分析依據(jù)。　　

　　四、明確并做好營運(yùn)的三個基礎(chǔ)工作

　　日常管理工作中，連鎖企業(yè)總部一般都會針對營運(yùn)主管負(fù)責(zé)的區(qū)域市場下達(dá)營業(yè)銷額和利潤指標(biāo)的目標(biāo)計劃。而作為區(qū)域市場的一把手，首先必須及時掌握公司總部財務(wù)預(yù)算最新確定的對所轄各連鎖單店變動成本、單位交易變動成本、固定成本等要素值。見下圖筆者所咨詢培訓(xùn)的某蛋糕連鎖公司2009年度營運(yùn)成本費(fèi)用分類預(yù)算和費(fèi)率表：

　　其次，營運(yùn)主管必須根據(jù)各連鎖單店的實際差異情況把營業(yè)銷額和利潤指標(biāo)分解到每個門店，并能按照營業(yè)淡旺周期來合理分配組合到每周月季度。見下圖筆者所咨詢培訓(xùn)的某烘焙連鎖企業(yè)安徽分公司淮南市區(qū)6家連鎖店3月份各周業(yè)績目標(biāo)分解表：

　　第三，營運(yùn)主管最后必須依據(jù)公司總部財務(wù)預(yù)算最新確定的營運(yùn)構(gòu)成要素值和上級下達(dá)并分解到每個門店后的業(yè)績目標(biāo)，同時根據(jù)連鎖單店利潤曲線公式8及時準(zhǔn)確測算出各連鎖單店的周月季度三個時間段內(nèi)的交易次數(shù)。

　　筆者曾咨詢培訓(xùn)的某品牌餐飲連鎖單店全年利潤指標(biāo)是30萬，每月固定成本是2萬元，消費(fèi)客戶單價是35元/次，單位變動交易成本是20元，那么該餐飲連鎖單店營運(yùn)主管對利潤指標(biāo)分解的具體操作做法是：首先根據(jù)不同季節(jié)的月度特點(diǎn)將年度利潤指標(biāo)30萬分解為每個月的利潤指標(biāo)。然后用公式8計算出各月應(yīng)該完成的交易次數(shù)指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，將各月交易次數(shù)除以當(dāng)月天數(shù)，最后就得出了每日應(yīng)該完成的交易次數(shù)。

　　以3月份為例計算，該餐飲連鎖單店的營運(yùn)主管根據(jù)3月份銷售特點(diǎn)，將當(dāng)月度利潤指標(biāo)分解為25000元，依據(jù)連鎖單店利潤曲線標(biāo)準(zhǔn)測算工具公式8[交易次數(shù)=（利潤+固定成本）/（消費(fèi)客戶單價-單位交易變動成本）]計算，其中利潤25000元，固定成本20000元，消費(fèi)客戶單價-單位交易變動成本=35-20=15元，即3月份應(yīng)當(dāng)完成的交易次數(shù)為25000+20000/15=3000次。由于3月份是31天，所以當(dāng)月的日交易次數(shù)約為3000/31=97次。也就是每天必須消費(fèi)交易次數(shù)達(dá)97次。依照同樣方法，見下圖該營業(yè)主管計算出的2009年上半年交易次數(shù)計劃預(yù)估值分解表：

　　五、確定達(dá)成業(yè)績目標(biāo)的工作方向及實施　　

　　營運(yùn)主管通過讓連鎖單店營運(yùn)管理轉(zhuǎn)化為對交易次數(shù)、消費(fèi)客戶單價等營運(yùn)構(gòu)成要素的控制，從而讓連鎖單店營運(yùn)管理工作變的更加實際且具有針對性。同時，營運(yùn)主管將年度利潤指標(biāo)細(xì)化分解到連鎖單店每日周月度應(yīng)當(dāng)完成的交易次數(shù)后，就能對各連鎖單店某營業(yè)時間段內(nèi)需要達(dá)成的交易次數(shù)做到通盤把握。因此，營運(yùn)主管就能有足夠把握完成月度考核的營業(yè)銷額和利潤指標(biāo)。

　　營運(yùn)主管根據(jù)自己測算出所管轄各連鎖單店必須達(dá)到的月度交易次數(shù)預(yù)估值，就能及時進(jìn)行安排或調(diào)整日常營運(yùn)工作，以便對各連鎖單店營業(yè)銷額和利潤指標(biāo)進(jìn)行量化掌控，提高連鎖單店營運(yùn)日常管理效率，最重要的是很清楚本月工作的重點(diǎn)方向和計劃步驟。比如增加交易次數(shù)就需要店外推廣及時向市場部申請店面活動方案策劃與實施支持，維持消費(fèi)客戶單價就需要調(diào)整產(chǎn)品價盤結(jié)構(gòu)及時向商管部申請相關(guān)產(chǎn)品價格政策及執(zhí)行支持等等。

　　1、測算連鎖單店必須達(dá)到的盈虧平衡點(diǎn)

　　筆者曾咨詢培訓(xùn)的某品牌鞋服連鎖單店每月固定費(fèi)用是30000元，每月平均的消費(fèi)客戶單價是260元/次，單位交易變動成本是200元/次，那么該鞋服連鎖單店每月至少要有多少交易次數(shù)才能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)？

　　分析：該鞋服連鎖單店固定成本為30000元，消費(fèi)客戶單價-單位交易變動成本是260-200=60元/次，利潤為零，根據(jù)公式8，達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的交易次數(shù)應(yīng)為：

　　交易次數(shù)=（利潤+固定成本）/（消費(fèi)客戶單價-單位交易變動成本）

　　=30000/60=500（次）

　　因此該鞋服連鎖單店每月至少要有超過500次的成交量才可能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。

　　2、測算連鎖單店業(yè)績目標(biāo)下的交易次數(shù)

　　筆者曾咨詢培訓(xùn)的某品牌地板連鎖單店每月固定費(fèi)用是30000元，每月平均的消費(fèi)客戶單價是10000元/次，單位交易變動成本是7500元/次，現(xiàn)在該地板連鎖單店營運(yùn)主管的3月份利潤為20000元，試問該地板連鎖單店3月份至少要有多少交易次數(shù)才能實現(xiàn)這個指標(biāo)？

　　分析：該鞋地板連鎖連鎖單店3月份利潤目標(biāo)是20000元，月固定成本費(fèi)用是30000元，消費(fèi)客戶單價是10000元/次，單位交易變動成本是7500元/次，根據(jù)公式8，3月份達(dá)到20000元利潤目標(biāo)需要的交易次數(shù)應(yīng)為：

　　交易次數(shù)=（利潤+固定成本）/（消費(fèi)客戶單價-單位交易變動成本）

　　=（20000+30000）/（10000-7500）=20（次）

　　因此該地板連鎖單店3月份至少要超過20次的成交次數(shù)才可能達(dá)到20000元的利潤指標(biāo)。　　

　　六、關(guān)鍵管理要素提升的策略保障　　

　　連鎖企業(yè)存在的前提就是獲得更多利潤，故其連鎖單店的經(jīng)營目標(biāo)就是實現(xiàn)單店利潤并使之最大化。根據(jù)連鎖單店利潤曲線圖我們可以看出影響連鎖單店業(yè)績目標(biāo)的要素就是交易次數(shù)、固定成本和消費(fèi)客戶單價-單位交易變動成本。那么，連鎖單店營運(yùn)就是針對這三大要素的管理提升。即根據(jù)它們在連鎖單店營業(yè)銷額和利潤指標(biāo)營運(yùn)過程中的性質(zhì)及本身特點(diǎn)，采取相應(yīng)的方法提升管理，使其整體利潤得以最終實現(xiàn)并最大化。

　　1、營運(yùn)主管對交易次數(shù)的有效管理策略

　　在連鎖單店營運(yùn)管理提升工作過程中，交易次數(shù)是影響業(yè)績目標(biāo)變化的最關(guān)鍵要素。沒有足夠的交易次數(shù)就沒有一定的營業(yè)銷額來分?jǐn)偢鞣N成本和費(fèi)用，而且交易次數(shù)是營運(yùn)主管可以直接進(jìn)行測算和最容易進(jìn)行實際把控提升的要素。同時，作為對消費(fèi)客戶達(dá)成交易的預(yù)估值，管理提升交易次數(shù)牽動著整個連鎖單店后續(xù)營運(yùn)工作。因此，對交易次數(shù)的管理提升是連鎖單店營運(yùn)中最重要也是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

　　一般來說，連鎖企業(yè)商管部或營運(yùn)部的營運(yùn)主管從交易次數(shù)預(yù)估開始，經(jīng)過交易次數(shù)計劃的制定、實施、研究和問題處理等步驟，實現(xiàn)對連鎖單店交易次數(shù)提升的動態(tài)循環(huán)管控。

　　營運(yùn)主管要做的就是針對各連鎖單店實施具體的交易次數(shù)計劃。也就是在交易次數(shù)預(yù)估及分解的基礎(chǔ)上，營運(yùn)主管通過更有效的營運(yùn)策略和手段，爭取實現(xiàn)更多交易次數(shù)，從而獲得更多利潤。

　　首先，不管哪個區(qū)域市場，都永遠(yuǎn)存在著競爭，也就是說消費(fèi)客戶都有更多的消費(fèi)選擇機(jī)會和權(quán)利，他們不可能按照連鎖企業(yè)針對各連鎖單店的計劃預(yù)估值自動找上門來。因此，對連鎖單店營運(yùn)管理工作來講，需要營運(yùn)主管帶領(lǐng)店面全體員工一起協(xié)同連鎖企業(yè)總部或分部的商管部門開展一系列的產(chǎn)品品類組合與創(chuàng)新、價盤體系組合與優(yōu)化、店面團(tuán)隊建設(shè)培訓(xùn)與管理等銷售內(nèi)容工作，協(xié)同營運(yùn)部門開展對終端形象規(guī)范、店面服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、店面升級建設(shè)等具體營運(yùn)工作，協(xié)同市場部門開展一系列店內(nèi)促銷、店外推廣、品牌公關(guān)等各種活動工作，協(xié)同督導(dǎo)部門開展一系列檢查完善、改進(jìn)優(yōu)化、考核評定等督導(dǎo)工作，以實現(xiàn)并保證有更多消費(fèi)客戶進(jìn)店，從而進(jìn)一步實現(xiàn)交易次數(shù)計劃預(yù)估值，最終使這些消費(fèi)客戶都變?yōu)橹覍嵉幕仡^客。

　　其次，每天各連鎖單店營業(yè)結(jié)束后，營運(yùn)主管都必須對當(dāng)天的交易情況進(jìn)行檢查，討論交易次數(shù)計劃達(dá)成情況。除了堅持每天對交易次數(shù)進(jìn)行比較外，每過一個時間段就應(yīng)該繪制交易次數(shù)波動曲線分析圖，旨在根據(jù)交易次數(shù)波動趨勢找出背后的關(guān)鍵原因，必要時候應(yīng)該及時向分公司及總部領(lǐng)導(dǎo)匯報，以便及時獲得上級及總部的管理、資源、營運(yùn)、服務(wù)、市場、服務(wù)等各類支持。見下圖筆者所咨詢培訓(xùn)的某蛋糕連鎖公司2008年單店月度營業(yè)銷額走勢圖：

　　第三，當(dāng)交易次數(shù)在某段時間內(nèi)發(fā)生波動并找到真正原因后，營運(yùn)主管就應(yīng)該及時采取對策，對接下來的交易次數(shù)管理提升進(jìn)行必要調(diào)整。比如將未完成的交易次數(shù)填補(bǔ)在未來的交易次數(shù)計劃預(yù)估值中，并重新作出相應(yīng)的業(yè)績達(dá)標(biāo)攬客行動計劃；在確定原定計劃預(yù)估值已無法實現(xiàn)的情況下，重新調(diào)整全年利潤分解指標(biāo)及交易次數(shù)計劃，但是新計劃與調(diào)整原因必須及時上報并獲得總部批準(zhǔn)。在事先申請并獲得上級及總部同意并能重新獲得營運(yùn)等各類支持的前提下，改進(jìn)及優(yōu)化連鎖單店的銷售、營運(yùn)、市場、督導(dǎo)等工作內(nèi)容、策略和力度。

　　第四，對交易次數(shù)的管理提升，需要營運(yùn)主管對市場進(jìn)行持續(xù)、深入研究，掌握消費(fèi)客戶群體偏好、需求及發(fā)展變化情況等信息；要有一套培養(yǎng)消費(fèi)客戶美譽(yù)忠誠度的計劃與方法、影響并吸引目標(biāo)消費(fèi)客戶群體的實施策略等，最終能夠形成并擁有一個穩(wěn)定且可持續(xù)的忠實消費(fèi)客戶群體。同時，營運(yùn)主管要構(gòu)建出一個科學(xué)靈活動態(tài)的交易次數(shù)管理體系，必要時一定要隨時獲取總部或分公司的各類支持。

　　第五，影響連鎖單店交易次數(shù)波動的原因很多，除了一些突發(fā)事件外，對連鎖單店交易次數(shù)具有長期影響的就是競品連鎖單店，這是營運(yùn)主管尤其必須時刻注意的重要工作內(nèi)容之一。對于競品連鎖單店營運(yùn)主管必須全面了解其最新營運(yùn)動向并做到充分把握，同時定期把競品的一舉一動形成書面分析報告，及時上報分公司或總部各個支持部門，并由總部及分公司派出銷售、營運(yùn)、市場、督導(dǎo)等人員前來實地考察，共同認(rèn)真研究找出競品連鎖單店引起的沖擊能夠變成提升消費(fèi)率的切實可行助銷對策。

　　除了以上五點(diǎn)管理方法外，當(dāng)然還有其它很多日常營運(yùn)工作需要不斷地執(zhí)行并完善到位。營運(yùn)主管也只有把以上這些營運(yùn)基礎(chǔ)工作盡全力的做到實處，最終才能有效確保對所管轄各連鎖單店交易次數(shù)的管理提升及促進(jìn)利潤最大化。

　　2、營運(yùn)主管對固定成本的有效管理策略

　　固定成本包括人員工資、房租、水電費(fèi)用、裝修及設(shè)備折舊、辦公及電話費(fèi)用等多項科目，這些科目雖不能直接產(chǎn)生利潤但卻是連鎖單店營運(yùn)得以持續(xù)良好進(jìn)行的重要基礎(chǔ)保障。對固定成本的管理就是對構(gòu)成固定成本各科目的管理，它始終貫穿于連鎖單店營運(yùn)整個工作過程中。

　　要使連鎖單店利潤最大化，根據(jù)連鎖單店利潤曲線我們可以看出，可使固定成本最小化。然而這只是個理想的想法，要做到這點(diǎn)并非易事，因為很多固定成本科目價格取決于外部市場變化，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員在議價方面并無很強(qiáng)的控制能力。但是，營運(yùn)主管可以通過加強(qiáng)管理對各連鎖單店營運(yùn)中存在的大量固定成本失控風(fēng)險，將固定成本總額控制在一個合理的范圍內(nèi)。固定成本每項構(gòu)成科目都存在著失控風(fēng)險，如果連鎖企業(yè)都不能有效控制管理，勢必導(dǎo)致固定成本上漲，那么在一定程度上必然會消弱連鎖單店的利潤。

　　首先，固定成本的失控風(fēng)險主要來源于外部市場和內(nèi)部管理兩個方面。外部市場風(fēng)險問題主要是指固定成本各構(gòu)成科目所面對的外部交易市場。這些外部市場交易行情決定著固定成本各科目的價格波動，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員對此并無太大議價能力，因此外部市場交易風(fēng)險屬于不可控的高風(fēng)險。內(nèi)部管理風(fēng)險問題主要是指營運(yùn)主管及公司相關(guān)直接管理者對連鎖單店的營運(yùn)管理不當(dāng)、規(guī)范制度執(zhí)行不到位等人為因素導(dǎo)致成本超限，換句話說是營運(yùn)成本超出公司規(guī)定的年季月度預(yù)算和費(fèi)率，因此內(nèi)部管理風(fēng)險是可控程度較高的風(fēng)險。

　　其次，明確了連鎖單店風(fēng)險來源及性質(zhì)后，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員就可以制定出相應(yīng)控制管理對策。對于像房租、水電等價格上漲這樣的外部不可控市場行情波動情況帶來的風(fēng)險，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員一方面必須緊盯市場變化行情、提早做好預(yù)測，另一方面對這些風(fēng)險造成的后果要充分評估，采取靈活多變策略盡量爭取到對自己有利的條件；同時營運(yùn)主管在日常管理工作中必須特別注意對固定成本額度的控制，讓失控風(fēng)險降到最低程度，最好每家連鎖單店都能做到靠各店業(yè)績加以消化。對于像人員工資、電話、辦公用品等開支，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)管理人員要不斷完善規(guī)章制度和規(guī)范執(zhí)行手冊、爭取全員最大化地嚴(yán)格執(zhí)行，同時建立全員財務(wù)預(yù)算和成本節(jié)約的觀念，來控制并杜絕浪費(fèi)情況的發(fā)生。

　　第三，除了以上從風(fēng)險控制角度入手的常規(guī)固定成本管理方法外，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)管理人員還應(yīng)當(dāng)充分重視在日常營運(yùn)管理過程中，提高對固定成本各構(gòu)成科目的利用效率，使之產(chǎn)生最大效用。

　　比如人員薪資一般是固定成本中占比較大的一個科目。營運(yùn)主管在對各連鎖單店人員進(jìn)行薪資管理的時候，除了嚴(yán)格控制好基本工資標(biāo)準(zhǔn)，按照薪資和能力、業(yè)績掛鉤進(jìn)行考評外，還要按照單店人員的產(chǎn)出效率來提高人力資源的利用效率，最重要的是一定要建立起人效考核（人效=單店利潤（或銷額）/人員總數(shù)）制度，每月進(jìn)行檢查評估營運(yùn)管理成果好壞。人效反映出的是平均每位員工能為連鎖單店創(chuàng)造多少效益；當(dāng)人效下滑時表明該連鎖單店整體經(jīng)營效益在走低，這時就應(yīng)該根據(jù)實際情況進(jìn)行人員薪資或人數(shù)的調(diào)整及優(yōu)化，以使人力資源有效利用并減輕營運(yùn)成本。

　　房租同樣也是占連鎖單店營運(yùn)成本較大的一個科目。按照一般店面營運(yùn)管理要求，每單位營業(yè)面積都應(yīng)該產(chǎn)生一定效益，也就是說每單位營業(yè)面積都應(yīng)得到充分利用。因此，房租除了在開店時就與出租方進(jìn)行談判盡可能降低租金外，營運(yùn)主管必須建立起坪效目標(biāo)考核（坪效=單店營業(yè)銷額/單店營業(yè)面積）制度，每月定期進(jìn)行評估營運(yùn)管理成果好壞。坪效反映的是每單位營業(yè)面積能為連鎖單店創(chuàng)造多少效益；當(dāng)坪效持續(xù)下滑時，營運(yùn)主管應(yīng)該認(rèn)識到這是經(jīng)營效率下降，此時必須對連鎖店面營運(yùn)作出全面改進(jìn)或優(yōu)化，力爭讓有限的營業(yè)面積得到最大程度利用，并使單店業(yè)績再次提升。

　　水電、裝修及設(shè)備折舊、電話及辦公用品等是連鎖單店營運(yùn)過程中必然發(fā)生的費(fèi)用成本開支，對這些科目的管理應(yīng)從日常例行工作中著手進(jìn)行預(yù)算及控制。最重要的是針對水電建立起節(jié)約水電及設(shè)備定期檢查制度，每日巡查；針對裝修及設(shè)備折舊建立起裝修維護(hù)及設(shè)備定期檢修制度，定期巡查；針對電話及辦公用品建立起使用計劃及領(lǐng)用制度，定期檢查；并都能做到發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

　　第四，不論如何，營運(yùn)主管總之應(yīng)該按照公司總部制定的財務(wù)預(yù)算，對各種費(fèi)用成本開支嚴(yán)格執(zhí)行及管理，將營運(yùn)成本控制在制度要求的合理范圍內(nèi)。同時，引導(dǎo)各連鎖單店全體員工樹立高效利用資源和節(jié)約意識，將各種固定成本構(gòu)成要素發(fā)揮出最大效益，并以“節(jié)約下來的成本就是利潤”觀念來教育每位員工；另外配合總部各支持部門不斷步完善及優(yōu)化各類管理規(guī)范及考核制度，并做到管理規(guī)范及考核制度合理化、可操作化和科學(xué)化。

　　3、營運(yùn)主管對消費(fèi)客戶單價-單位交易變動成本的有效管理策略

　　在連鎖單店利潤曲線圖中，消費(fèi)客戶單價與單位交易變動成本之間差額的就是連鎖單店每次交易實現(xiàn)的邊際利潤。在連鎖經(jīng)營模式下，一般連鎖企業(yè)對消費(fèi)客戶單價和單位交易變動成本都是事先預(yù)估好的，所以這是個恒定常數(shù)。

　　營運(yùn)主管在日常營運(yùn)管理工作中，只需要充分注意對連鎖單店的單位交易變動成本和消費(fèi)客戶單價做好維護(hù)或維持。因此，營運(yùn)主管必須按照連鎖企業(yè)總部要求努力做好日常基礎(chǔ)銷售及連鎖單店營運(yùn)工作，防止變動成本無序膨脹及消費(fèi)客戶單價下降，即營運(yùn)主管應(yīng)該重點(diǎn)防止本值降低；為連鎖單店實現(xiàn)并擴(kuò)大經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)創(chuàng)造良好條件和打下良好基礎(chǔ)。　　

　　本文為2009年第04期《銷售與市場》雜志渠道版發(fā)表的《抓住門店交易次數(shù)，就抓住了利潤》文章初稿。本文嚴(yán)禁其它報刊雜志網(wǎng)站一切形式的擅自轉(zhuǎn)載，如有需要請務(wù)必先聯(lián)系作者，經(jīng)授權(quán)后方可使用須注明來源，否則必究相關(guān)法律責(zé)任！

　　卜凡，某公司總經(jīng)理助理兼營銷管理中心經(jīng)理。集市場操盤手、營銷咨詢?nèi)撕凸芾砼嘤?xùn)師三棲一體的復(fù)合式職業(yè)經(jīng)理人，最底層導(dǎo)購員做起，歷任業(yè)務(wù)主管、辦事處經(jīng)理、市場推廣經(jīng)理、營運(yùn)督導(dǎo)部經(jīng)理、資深高級顧問、市場部經(jīng)理和連鎖商管部經(jīng)理，有著食品細(xì)分行業(yè)開創(chuàng)者、領(lǐng)導(dǎo)咨詢集團(tuán)、著名品牌服裝鞋業(yè)和世界500強(qiáng)家電四大不同企業(yè)行業(yè)角色職位的多年歷練。對市場營運(yùn)體系、全國各類客戶與各級市場有精深的實操管理經(jīng)驗，最擅長：營運(yùn)管理、市場推廣與督導(dǎo)、渠道創(chuàng)新管理與店鋪業(yè)績提升、強(qiáng)勢營運(yùn)團(tuán)隊建設(shè)管理與培訓(xùn)；對食品餐飲、服裝鞋業(yè)、家居建材、家紡飾品、文具眼鏡、珠寶箱包等相關(guān)食穿用行業(yè)的市場營運(yùn)管理有獨(dú)特創(chuàng)新的分析視角和洞察能力，對中國消費(fèi)現(xiàn)狀更有豐富與精準(zhǔn)的獨(dú)到見解。手機(jī)專線：139-8386-2809，MSN&E-mail：bufan1024@hotmail.com，搜狐博客http：//bufan1024.blog.sohu.com/